دانشجویان ارشد مدیریت دانشگاه تهران

خلاصه فصل پنجم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

مروری بر فرایندهای مدیریت استراتژیک
مشخصه غالب مکاتب تحت پوشش پارادایم تجویزی، رویکردهای فرآیندی به نظام برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک بوده و بر این اساس هر کدام به نوعی مراحل و اقدامات اجرایی فرآیند را بر اساس توالی منطقی که در هر مدل فرآیندی (مفهومی) تعریف شده، به اجرا می‏گذارند. در این فصل واژ‌های تخصصی مدیریت استراتژیک در قالب فرایند عمومی مدیریت استراتژیک تعریف شده‌ است.

1- مأموریت (رسالت/فلسفه وجودی/ اهداف بنیادین/ مقصود اصلی)
بنا به تعریف، رسالت عبارتست از فلسفه وجودی و یا نقشی که یک مجموعه ( شرکت /  سازمان . . . ) در جامعه بر عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد. ماموریت یک کسب و کار و تجارت عبارتست از منظور خاص و پایه‏ای که تشکیلات را از کسب و کارهای دیگر متمایز نموده و رسالت آن را در زمینه محصولات و خدماتی که ارائه می‏دهد، مشخص می‏نماید. به عبارت دیگر می‏توان گفت ماموریت، یک بیان کلی از نیت شرکت می‏باشد.
ماموریت اهداف بنیادین سازمانی را به تصویر می‏کشد، در حالیکه چشم‏انداز تصویر شرکت را در صورتیکه به اهداف سازمانی ذکر شده در ماموریت خود برسد، نشان می‏دهد. اهداف بنیادین اصلی‏ترین اهداف یک مجموعه هستند که مبین علت یا علل بوجود آمدن آن مجموعه بوده و جایگاهش را در نظام اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و . . . تعیین و خط حرکت یک مجموعه را ترسیم می‏نماید. به موارد زیر در تعریف ماموریت توجه نمایید:
-    نقش یک مجموعه (سازمان/ شرکت) در جامعه
-    منظور خاص و پایه‌ای که تشکیلات را از کسب و کارهای دیگر متمایز می‌سازد.
-    بیان کلی از نیت شرکت
-    اهداف بنیادین سازمان را به تصویر می‌کشد. اهداف بنیادین علت یا علل بوجود آمدن مجموعه (سازمان) و جایگاهش را در محیط تعیین و ترسیم می‌کند.
توجه: مزایا و معایب ص 178 مطالعه شود

2- چشم انداز (VISION) دورنما، آرمان، آینده متصور یا آینده مطلوب
چشم‏انداز یا دورنما، توصیفی است از شرایط آینده سازمان یا شرکت و به عبارت دیگر، تصویری است از وضعیت شرکت، زمانی که به اهداف و استراتژی‏های خود دست یافته باشد. بدین ترتیب، توجیهی روشن و مشخص و قابل دفاع از این‌که چرا و چه انتظاری از سازمان می‌رود، حاصل می‌شود و احتمال موفقیت سازمان، به واسطه تصویر روشنی که از آینده خود دارد، افزایش می‌یابد. مقاصد و آرمان‏ها در واقع همان اهداف استراتژیک هستند، مشروط بر اینکه غیر قابل دستیابی نباشند. چنین آرمان‏هایی، تصویری مناسب جهت هدایت سازمان بدست می‏دهد و همانند ستاره قطبی راهنمای حرکت سازمان خواهد بود.
آرمان‏ها معمولا زائیده‏ی فکر و خلاقیت مدیران مجموعه بوده و در ابعاد مختلفی همچون فناوری، دانش، وضعیت مالی، بازار و . . . به تصویر کشیده می‏شوند.
چشم‌انداز یا دورنما باید خصوصیات زیر را داشته باشد:
- آینده‏ای بهتر را به تصویر بکشد و چشم‏انداز آینده مطلوب را نشان دهد.
- بلندپروازانه باشد و آینده‏های دور را ترسیم کند.
- پسندیده و مطلوب باشد.
- هدایت‏کننده و جهت‏دهنده باشد.
- واضح و قابل فهم باشد.
- حتی‏الامکان تغییرات آینده را پاسخگویی نماید.
- دستیابی به ارزش‏های مشترک را سهولت بخشد.
- پیامدهای مثبت را بیان دارد.
- ایجاد هیجان، انگیزه و تحرک نماید.
در بعضی از منابع چشم‏انداز به مفهوم جامع‏تری در نظر گرفته شده، به گونه‏ای که خود مشتمل بر آینده متصور و آینده مطلوب، ماموریت و اهداف بنیادین و ارزش‏ها می‏باشد. همچنین در تعدادی از منابع نیز چشم‏انداز (بینش) به دو بخش اصلی ایدئولوژی اصلی و آینده متصور تقسیم گردیده که هر یک خود مشتمل بر دو زیر بخش است.

مزایا و منافع تدوین چشم‏انداز را به ترتیب ذیل می‏توان برشمرد:
- مشخص ساختن اینکه شرکت در صورت برآوردن ماموریت خود به چه شکل و چگونه ساختاری خواهد رسید.
- ارائه تصویری از شرکت در پایان افق برنامه‏ریزی
- ایجاد درکی ضمنی و کلی از اینکه موفقیت برای شرکت به چه مفهومی‏است و چگونه قابل دستیابی است
- ایجاد اتفاق نظر بر آینده مطلوب شرکت و آینده‏ای که شرکت و اعضایش خواهان دستیابی به آن هستند
- روشن ساختن جهت و مقصود حرکت شرکت

3- ارزش‌ها/ ایدئولوژی/ بایدها ونبایدها
ارزش‌های سازمانی زیربناهای فرهنگ سازمانی می‏باشند. یعنی چیزی که شرط بقا و رشد سازمان است و به عبارت دیگر اصول و راهنمای سازمان‌ها بوده و بعنوان رهنمودهایی جهت تصمیم‏گیری‌ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می‏گیرند. بسیاری از محققین بر این باورند که آنچه سازمان را پایدار نگه می‌دارد و بقای سازمان را تضمین می‌کند، ارزش‌های اصولی سازمان است، نه صرفاً سودآوری و رشد اقتصادی. در تدوین یک بیانیه ارزش، پنج ویژگی باید رعایت شود که عبارتند از:
1.    شفاف و قابل رویت باشد (برای همه یکسان باشد).
2.    در سازمان قابل رویت باشد (رفتار مجموعه سازمان نشان‏دهنده اعتقاد به ارزش در سازمان باشد).
3.    مبنای رشد افراد در سازمان باشد.
4.    با اهداف سازمانی مرتبط و هم‏راستا باشد.
5.    ارزش‏ها باید هم‏سو و هم‏افزا باشند.
ارزش‏ها همان بایدها و نبایدهای سازمان هستند که آرمان‏ها و ماموریت سازمان بر مبنای آنها تدوین می‏شوند و چشم‏انداز مطلوب سازمان در آن راستا شکل می‏گیرد. لذا در شرایط متغییر آنچه که تغییر می‏کند ماموریت سازمان می‏باشد نه ارزش‏های سازمان. در سازمان‌های یادگیرنده، ارزش‌ها نقشی محوری در انسجام بخشی کارکنان و اتخاذ وحدت رویه آحاد سازمانی برای دستیابی به اهداف و آرمان‌های سازمانی دارند.

4- شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی
شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تاثیر می‏گذارد از نظر نحوه تاثیرگذاری به دو دسته تقسیم می‏شوند:
•    دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تاثیر دارند. (در درون  شرکت و تحت کنترل سازمان هستند)
•    دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می‏گذارند. (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند)
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می‏باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می‏گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت‌ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف‌های (داخلی) می شود.
توجه نمایید که تحلیل محیط داخلی در برنامه‌ریزی استراتژیک منجر به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان می‌شود:
•    نقطه قوت (S): موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه‏ای برخوردار خواهد شد.
•    نقطه ضعف (W): موردی است که در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد.
تحلیل محیط خارجی نیز منجر به شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات می‌شود:
•    فرصت (O): پتانسیل نهفته‏ای است که بهره‏گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه‏ای برای شرکت خواهد داشت. بعبارت دیگر منفعت بالقوه‏ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
•    تهدید (T): برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می‏شود. بعبارت دیگر ضرر بالقوه‏ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
مزایایی شناخت عوامل داخلی و خارجی :
1.    اطلاعات مورد نیاز برای شناخت محیط داخلی و خارجی شرکت را فراهم می‏سازد.
2.    حوزه‏های ترغیب‏کننده و محدودکننده شرکت را مشخص می‏سازد.
3.    دیدگاه‏های مشترک و هم زبانی در شرکت ایجاد می‏کند.
4.    مدیران را به سمت تمرکز بر مسائل کلیدی و بحرانی شرکت سوق می‏دهد.
5.    تفکر نظام‏یافته تجزیه و تحلیل مسائل سازمانی را آموزش می‏دهد.
6.    تصویری مناسب برای به نمایش گذاشتن محیط داخلی و خارجی شرکت فراهم می‏سازد.

5-ذینفعان / ذیعلاقه‌ها
گروهی که به نوعی نسبت به عملکرد شرکت یا سازمان دارای منافعی هستند و در نتیجه الزاماتی برای سازمان ایجاد می‌کنند. در واقع به آن گروه از افراد حقیقی و حقوقی گفته می‏شود که به نوعی نسبت به عملکرد سازمان و یا شرکت مورد نظر دارای منافعی هستند و لذا علاقه آنها باید مورد توجه قرار گیرد.

6- رقبا
براساس مفهوم بازاریابی، برای دستیابی به موفقیت شرکت باید نسبت به رقبای خود، نیازها و خواسته‌های مصرف کنندگان را به نحو شایسته‌تری برآورده‌اند. رقبا آن گروه از افراد و سازمان‏هایی هستند که حداقل در یکی از اهداف با شرکت وجه اشتراک دارد.

7- مشتریان
مشتری شخصی است حقیقی یا حقوقی که طالب محصولات و خدمات شرکت‏ها و سازمان‏هایی است که به تولید محصول ارائه خدمت می‏پردازد. مشتریان طالب مطلوبیت و ارزشی هستند که طی فرایند تولید محصول و یا ارائه خدمت ارائه می‏گردد. یک شرکت معمولاً در چهار نوع بازار مشتری قادر به فعالیت است. این بازارها عبارتند از:
•    بازار مصرف کننده: شامل افراد و خانوارهایی است که کالاها و خدمات را برای مصارف شخصی خریداری می‏کنند.
•    بازار واسطه ای: شامل سازمان‏هایی که کالاها و خدمات را به منظور فروش مجدد و تحصیل سود خریداری می‏کنند.
•    بازار دولتی: شامل نمایندگی‏های دولتی که به منظور تولید خدمات عام‏المنفعه یا انتقال این کالاها و خدمات به افراد نیازمند، خریدار کالاها و خدمات‏اند.
•    بازار بین‏المللی: شامل خریداران خارجی است و از مصرف‏کنندگان، تولیدکنندگان، واسطه‏ها فروش و دولت‏ها تشکیل می‏شود.

8- تأمین کنندگان
شرکت‌هایی که به تأمین منابع برای سازمان اقدام می‌کنند.

9- وظایف/ تکالیف/ مقدرات
منظور از وظایف، امور متناسب با حوزه فعالیت یک سازمان است که از جهت منطقی، انجام آن امور می‏تواند به عهده آن سازمان گذارده شود و به نوع رسمی ‏و غیررسمی قابل تفکیک است. منظور از وظایف رسمی، وظایفی است که از جانب مقامات بالاتر به مجموعه مورد نظر ابلاغ شده است. وظیفه غیر رسمی‏نیز وظیفه‏ای است که به سازمان ابلاغ نشده، ولی تحت شرایط خاصی توسط سازمان انجام می‏شود.
منظور از تکالیف، آن دسته از اموری است که بر حسب وظیفه و مسئولیت شرعی بعهده  فرد و یا گروهی در قبال جامعه اسلامی‏گذاشته می‏شود.
منظور از مقررات نیز بایدها و نبایدهایی است که سازمان در اجرای وظایف خود در جهت محقق‏سازی ماموریت و اهدافی که برای خود متصور است، باید به آنها پایبند باشد.

10- موضوعات/ عوامل و حوزه‌های استراتژیک
عوامل و حوزه های استراتژیک بیانگر عوامل عمده‌ای هستند که جهت‌گیری سازمان را به شدت تحت تأثیر قرار می‌دهند.

11- ماهیت استراتژی
منظور از ماهیت استراتژی، جوهره حرکت و عمده‏ترین استراتژی (رشد، ثبات، کاهش) است که که ماهیت و چگونگی حرکت شرکت یا سازمان را جهت محقق‏سازی ماموریت و اهدافی که برای خود متصور است نمایان می‏سازد.

12- فرموله کردن استراتژی/ تدوین استراتژی
شامل فعالیت‌ها تعیین متغیرهای استراتژیک، تحلیل و اتخاذ تصمیم یا راهبرد مبتنی بر تعیین ماهیت استراتژی اصلی سازمان و تعیین  چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محیط است

13- گزینه‌ها و بدیل‌های استراتژیک
منظور طرح‌ها/ گزینه‌های استراتژیک و امکان پذیر در راستای تحقق استراتژی اصلی (رشد، کاهش، ثبات) است.

14- انتخاب استراتژی اولویت‌دار
مهمترین بخش در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود. و خروجی آن انتخاب استراتژی‌ای است که (با توجه به مجموعه عوامل داخلی و خارجی) شرکت را به اهدافش می‌رساند. برای انتخاب استراتژی اولویت‌دار باید کارهای زیر را انجام داد
•    تعیین اولویت هر استراتژی براساس درجه اهمیت و جذابیت
•    تعیین جذابیت و مطلوبیت براساس معیارهای مطلوبیت از نظر جامعه و ذینفعان

15- اهداف کیفی/ اهداف کمی/ سالیانه
اهداف بطور کلی به دو گروه تقسیم می‌شوند:
•    هدف‌های کیفی : در چهارچوب اهداف بنیادین، براساس ارزش‌های حاکم وضع شده و جهت حرکت‌ در ابعاد مختلف را نشان می‌دهند.
•    هدف‌های کمی : در راستای اهداف کیفی وضعیت سازمان را در یک مقطع زمانی مشخص یا نتایج مورد انتظار در آ‌ن مقطع را نشان می‌دهد.
اهداف کمی بوسیله زمان و یک کمیت مرتبط مشخص می‌شوند. اهداف کیفی جهت حرکت و اهداف کمی مقدار حرکت را نشان می‌دهند و هدف‌های سالیانه نتیجه یا انتظار مورد نظر در یک دوره یکساله را نشان می‌دهند.

16- سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها
چارچوب‏هایی جهت تفویض اختیار برای تصمیم‏گیری مدیران میانی به منظور تسهیل در تصمیم‏گیری‏های بعدی (ضمن اعمال نظرات مدیریت عالی) ضروری است. این چارچوب‏ها که برای مدیران حوزه‏های اجرایی از جهاتی محدودکننده و از جهاتی راهنما هستند، سیاست‏ها نامیده می‏شود.
•    نقش سیاست‏ها:
اعمال تصمیم‏های استراتژیک
تعیین مبناهایی برای کنترل عملیات
کاهش زمان تصمیم‏گیری برای مدیران اجرایی
حذف تاخیرها و وقفه‏ها در به انجام رساندن کارها در شرایط یکسان
ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف
خط‌مشی عبارت از یک راهنمای عمومی‏ جامع و مشروح شامل سلسله ضوابط، مقررات و قواعد کلی در تصمیم‏گیری‏ها، انجام وظایف، اقدامات و عملیات هر یک از افراد سازمان، بویژه مسئولین و مدیران و سرپرستان در قلمرویی کاملا محدود برای رسیدن به هدف یا اهداف نهایی است. بطور خلاصه قواعد عمومی انجام کار در یک سازمان را خط مشی می‏نامند.
رویه نیز به معنی ترتیب و روشی منظم برای اجرای سیاست‌ها  و خط‌مشی‏ها است و در واقع ترتیب دقیق و مشروح کلیه فعالیت‏های لازم بر حسب تقدم و تاخر و توالی زمانی برای دستیابی به یک هدف معین می‏باشد.
روش حاکی از جزئیات نحوه انجام هر فعالیت در طول یک رویه است.
دستور شامل فعالیت‏ها و اقدام‏های خاصی است که به درخواست مسئولین مافوق صورت می‏گیرد. سلسله مراتب اهداف، استراتژی‏ها، خط‌مشی‏ها، رویه‏ها، روش‏ها و دستورها را بدین ترتیب می‏توان دنبال نمود.

17- کنترل و ارزیابی استراتژی
کنترل، فرآیندی است که به منظور تعیین حدود دستیابی به هدف‏های استراتژی پیاده شده، باید مورد توجه قرار گیرد. نخستین ارزیابی و آزمون واقعی استراتژی تنها پس از پیاده شدن آن امکان پذیر است و این امر مستلزم ارائه روش‏های نظارت و کنترل توسط مدیریت است، تا اطمینان حاصل شود که برنامه استراتژیک به نحو مطلوبی در حال اجرا و پیاده‏سازی است.
در این میان کنترل عملیاتی، فرآیند کسب اطمینان از این است که عملکرد سازمان منطبق با برنامه‏های تعریف شده باشد، در حالیکه کنترل استراتژیک، ارزیابی مفروضات برنامه در طول مدت اجرای برنامه است.
18- اندازه‌گیری عملکرد/ تحلیل فاصله
گام پایانی فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است. منظور از اندازه‏گیری عملکرد و تحلیل فاصله انجام حرکتی اصلاحی برای اطمینان از دستیابی به اهداف و راهبردهایی است که در طول برنامه تنظیم شده است. برای این کار نتایج حاصل از اجرای برنامه‌های عملیاتی را از حیث انطباق پذیری با مأموریت و اهداف و راهبردها کنترل کرده و کارایی و اثربخش آنرا محک می‌زنند.

19- نهادینه سازی استراتژی INSTITUTIONALIZING
اینکه راهبردها باید نهادینه شوند، به این معنی است که راهبرد در تمام عملیات روزمره شرکت ملاحظه و آثار آن تسری در آن یابد و تنها به این ترتیب می‏توان نسبت به تاثیر راهبردها و برنامه‏های اجرایی آن بر عملکرد شرکت امیدوار بود. لذا می‏توان گفت نهادی کردن استرتژی، که به منظور اثربخش کردن نحوه اجرای استراتژی مطرح می‏شود، بدین معنی است که باید استراتژی بر زندگی و روند حرکت روزمره اثر بگذارد. در این راستا سه مولفه اساسی که وسایل سازمانی بلندمدت را برای نهادینه کردن استراتژی فراهم می‏سازند، عبارتند از:
•    ساختار سازمانی
•    هدایت و رهبری
•    فرهنگ سازمانی

20- برنامه‌ریزی عملیاتی/ تاکتیکی
راهبردهای عملیاتی عبارتند از جزئیات و روش‏هایی که برای دستیابی به اهداف و استراتژی‏ها، لازم می‏باشند. این نوع برنامه‏ها در جهت هدایت و کنترل تک تک فعالیت‏ها و مصرف منابع و تعیین اقدامات و طرح‏های کاری کوتاه‏مدت و اجرایی می‏باشند. در این راستا منظور از برنامه‏ریزی تاکتیکی تقسیم اهداف بلندمدت به اهداف با طول زمانی کوتاه‏تر، برآورد منابع مورد نیاز، تعیین و تنظیم و پیاده‏سازی برنامه خاص برای رسیدن به آن اهداف با استفاده بهینه از منابع، و بر اساس استراتژی‏های تعیین شده می‏باشد.

21- بودجه بندی
بودجه بندی تمرکز عملیات حول محور مالی است که دامنه برنامه‏ریزی آن کوتاه و به مدت یک سال و اساس آن پیش‏بینی درآمدها و هزینه‏ها طی دوره برنامه‏ریزی است. به بیانی دیگر بودجه‏بندی فرآیند ترجمان مالی و ریالی اقداماتی است که طی افق برنامه‏ریزی براساس برنامه‏های عملیاتی برای ماموریت و اهداف سازمان باید به مورد اجرا گذاشته شود.

22- فرهنگ استراتژیک
فرهنگ استراتژیک، فرهنگی است که وجود حاکمیت آن در سازمان، قابلیت واکنش مناسب و به موقع را در مقابل تغییرات و شرایط محیطی افزایش می‏دهد. سازمان‌های دارای فرهنگ استراتژیک، ضمن داشتن نگرش بلندمدت، به هر دو عامل درونی و بیرونی سازمان توجه دارند و برای برتری تلاش می‌کنند.

ابزارهای اعمال فرآیند عمومی برنامه‌ریزی استراتژیک (نگرش پیش‌تدبیری)

در فصل ششم برخی از ابزارها/ مدل‌های مورد استفاده در گام‌های مختلف فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک معرفی شده‌اند. به زعم نویسنده کتاب فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شامل مراحل زیر است:
• تدوین چشم‏انداز و ارکان جهت‏ساز (ماموریت، آرمان، چشم‏انداز محتمل و ارزش‌ها)
• شناخت و طرح مسئله (مدل سئوالات بحرانی، مدل اهم، تحلیل شکاف)
• جمع‏آوری اطلاعات محیط پیرامون سازمان و داخل سازمان (جدول ارزیابی عوامل خارجی، جدول ارزیابی عوامل داخلی)
• مقایسه سازمان با رقبا (جدول بررسی مقایسه‏ای رقابت یا CPM)
• تشخیص ماهیت استراتژی اصلی سازمان و فرموله کردن استراتژی سازمان (ماتریس داخلی – خارجی)
• پیشنهاد راهکارهای خرد و کلان (ماتریس SWOT)
• ارزیابی راهبردها قبل از اجرا (مدل QSPM)
• اولویت‏بندی راهکارها در راستای اهداف و خواسته‏های موکلان استراتژیک (مدل فریمن)
‌همانطور که ملاحظه می‌شود ابزارها یا مدل‌های انجام هریک از مراحل نیز در داخل پرانتز‌ها مشخص شده‌اند.

1- تدوین ارکان جهت‏ساز (ماموریت، آرمان، چشم‏انداز محتمل ارزش)
در تدوین استراتژی (صرفنظر از روش برنامه‏ریزی و نوع سازمان) رکن اساسی که نمی‏توان هیچگاه آن را در فرآیند تدوین استراتژی نادیده گرفت، تدوین ارکان جهت‏ساز سازمان (ماموریت، آرمان، ارزش) است. برای تدوین ارکان جهت ساز لازم است بیانیه‌های ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های کلیدی تدوین شوند.
در تدوین بیانیه ماموریت باید به پنج سئوال اساسی پاسخ داد که عبارتند از:
1. چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می‏دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با تامین این محصولات برآورده می‏سازد.)
2. چه کسی (مشتریان چه کسانی هستند؟)
3. کجا؟ (حیطه رقابت شرکت کجاست؟ چه در ورودی‏ها و چه در خروجی‏ها)
4. چرا؟ (هدف بهینه‏سازان چیست؟)
5. چگونه؟ (ویژگی‏های منحصر به فرد و مزیت‏های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدف‏ها چیست؟)
در پاره‏ای از منابع توصیه شده است در تدوین ماموریت سازمان به غیر از سئوالات فوق که باید جواب داده شود، کانون توجه نیز باید در بیانیه شفاف گردد. کانون توجه از سه جزء تشکیل گردیده، تکنولوژی، منابع انسانی و نمای سازمانی، که بسته به نوع سازمان و توانمندی که سازمان در هر یک از سه جزء دارد، به یکی از آنها می‏توان اشاره نمود.
در تدوین بیانیه چشم‏انداز سازمان از یک سو چشم‏انداز مطلوب (آرمان) و آینده‏ای که در پی ساختن آن می‏باشیم، ترسیم می‏شود و از سوی دیگر با توجه به افق مورد نظر برای تدوین استراتژی و برنامه‏ها، ترسیمی‏از آینده محتمل صورت خواهد گرفت. از آنجا که در مورد آینده محتمل (به هنگام برنامه‏ریزی و شکل‏گیری استراتژی) ممکن است و با توجه به محدودیت دانش آینده شناسی و پیش‏بینی، اتفاق نظر کامل بین استراتژیست‏های سازمانی وجود نداشته باشد، از روش سناریوپردازی استفاده خواهد شد.  برای استخراج ارزش‌ها و بیان اصول حاکم بر تصمیم‌گیری‌ها و رفتار و عملکرد سازمانی باید به باورها و ارزش‏های حاکم بر جامعه‌ای که سازمان در آن قرار دارد و جهان بینی حاکم بر استراتژی سازمان و ذینفعان آن توجه شود.

2- شناخت و طرح مساله
برای شناخت و طرح مساله – که توسط نویسنده محترم در فرایند گنجانده شده است – سه مدل زیر معرفی شده است.
• مدل تجزیه و تحلیل سئوالات بحرانی
• مدل تحلیل شکاف
• مدل دیاگرام اهم
2-1. مدل تجزیه و تحلیل سئوالات بحرانی
این روش در ابتدا با ارائه یک الگو، چارچوبی را به منظور تجزیه و تحلیل موقعیت موجود سازمان ارائه نموده و سپس با بررسی آن، استرتژی مورد نظر را تدوین می‏نماید. بطور کلی در این روش چهار سئوال اساسی مطرح است که بر موارد کیفی بیش از موارد کمی‏تاکید دارد. این چهار سئوال عبارتند از:
1. اهداف و موضوع فعالیت شرکت چیست؟جواب به این سئوال به مدیریت می‏گوید که شرکت به کدام سو می‏خواهد برود. پاسخ به این سئوال که همان اهداف شرکت می‏باشد، ممکن است در ابعاد مختلف، مطرح گردد: مانند تکنولوژیک، مشتریان و . . . و باید:
• واقع‏گرایانه و امکان‏پذیر باشد.
• واضح و قابل فهم باشد.
• پسندیده و مطلوب باشد.
• تغییر شرایط آینده را حتی‏الامکان پاسخگویی کند.
• برانگیزاننده و بسیج کننده باشد.
• هدایت‏کننده و جهت‏دهنده باشد.
2. سازمان فعلی به کدام سمت می‏رود؟
در سئوال دوم مشخص می‏شود که آیا سازمان به اهداف خود رسیده؟ یا حداقل در مسیر اهداف تعریف شده قرار دارد یا خیر؟ در واقع تمرکز سئوال اول بر این موضوع است که سازمان به کدام سمت باید برود و در سئوال دوم تمرکز بر این موضوع است که سازمان در حال حاضر در چه مسیری قرار دارد و به کدام سمت متمایل شده است.
3. در حال حاضر سازمان با چه عامل محیطی بحرانی روبروست؟
در پاسخ به این سئوال در واقع مدیر پس از شناسایی و تجزیه و تحلیل محیطی و بررسی کلیه سطوح محیط عمومی، عملیاتی و داخلی، کلیه عوامل را شناسایی می‏کند.
4. در آینده چه کار موثری در جهت رسیدن به اهداف و موضوعات شرکت می‏توان انجام داد؟
پاسخ به این سئوال دقیقاً در تدوین استرتژی برای سازمان می‏باشد، بنابراین این موضوع به سمت آنالیز محیط متمایل شده و به نقطه طراحی و انتخاب استراتژی خواهد رسید. این سئوال زمانی می‏تواند پاسخ داده شود که مدیریت فرصت زیادی برای بررسی جواب داشته باشد و همچنین مستلزم داشتن تصویر روشن و گویایی از سازمان، در رابطه با اهداف و نیز مسیر حرکت و شناسایی دقیق محیطی که شرکت در آن قرار دارد.
2-2. مدل برنامه‏ریزی دیاگرام اهم
مدل برنامه‏ریزی استراتژیک اهم، مسئولین و مدیران را قادر می‏سازد مشکلات شرکت را به اجزاء کوچک تبدیل کرده و سپس هر جزء را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. در این روش می‏توان بر اساس بررسی و تجزیه و تحلیل دو محیط داخلی و خارجی شرکت به جزئیاتی در مورد تجیزه و تحلیل محصولات شرکت و یا بررسی یک محصول دست یافت. روش دیاگرام اهم با متمرکز شدن روی یک موضوع و طرح دو سئوال اساسی از محیط داخلی و خارجی پیرامون مسئله مورد نظر، ضمن انجام یک تحلیل علت و معلولی سعی می‏کند، لیست کاملی از مواردیکه باید مورد توجه قرار گیرند را ارائه دهد.
2-3. روش تحلیل شکاف
در این روش ابتدا اهداف موسسه تعیین شده و سپس استراتژیست با تجزیه و تحلیل فرصت‏ها و تهدیدها و نقاط قوت و ضعف، فاصله و شکاف موجود بین اهداف موسسه و وضع موجود (استمرار استرتژی جاری) را تعیین می‏کند. بعبارت دیگر اگر شکاف ممکن زیاد باشد، احتمالاً تعداد بیشتری از راه‏حل‌ها مورد بررسی قرار می‏گیرد. بدیهی است اندازه شکاف، مهم بودن و باور اینکه امکان کاهش و رفع آن وجود دارد، در تمرکز روی برخی راه‏حل‌ها تاثیر می‏گذارد و بالعکس در صورتیکه فاصله شکاف اندک بوده و مهم نباشد توجه استراتژیست‏ها بر راه‌حل‌های دیگر متمرکز می‏شود. بنابراین اگر شکاف اندک باشد، احتمالاً استراتژی ثبات انتخاب می‏شود و چنانچه شکاف نسبت فرصت محیطی مورد انتظار زیاد باشد، استراتژی توسعه مطرح می‏شود. و در صورتیکه از منابع سیستم و امکانات داخلی استفاده صحیحی نشده باشد، استراتژی بازسازی انتخاب می‏شود.
مراحل اجرای این روش را می‏توان به ترتیب ذیل خلاصه نمود:
1. شناسایی منافع عمده در قالب عناصر برنامه استراتژیک، این عوامل ممکن است برآوردهای فروش، سود خالص، نرخ بازده سرمایه و یا هر عنصر مرتبط دیگری باشد.
2. شناخت وضع موجود و روند استمرار آن و مقصدی که در صورت ادامه روند به آن خواهیم رسید. (مثلاً برای 5 سال)
3. شناسایی و تعیین اهداف مشخص که قصد داریم از طریق برنامه استراتژیک به آنها دست یابیم.
4. شناسایی اختلاف و یا تفاوت موجود بین اهداف برنامه استرتژیک و اهداف جاری (این  فاصله بیانگر شکافی است که باید پر شده و تا جای ممکن کاهش یابد).
5. نهایتاً در مرحله آخر پس از پی بردن به اینکه فاصله‏ای، بین برنامه‏های جاری اهداف آتی وجود دارد، باید به شناسایی راه حلها، برنامه ها، نتایج و عملیات مشخص مورد نیاز برای پر کردن شکاف پرداخت.
مدل تجزیه و تحلیل شکاف را اگر توام با جدول ETOP (تشخیص فرصت‌ها و تهدیدات محیطی) و SAP (تشخیص عوامل مزیت استراتژیک- قوتها و ضعفها) در یک چارچوب منظم و سیستماتیک بکار گیریم، جریان انتخاب و محدود کردن راه حلها از کیفیت بهتری برخوردار می‏شود.
واضح است که این مقایسه‌ها و تجزیه و تحلیل ها تابع تفاسیر ذهنی استراتژیست‌ها بوده و لزوماً مورد تایید همگان نمی‏باشد. این مدل با پارادایم تجویزی و همچنین پارادایم ترکیبی سازگارتر از پارادایم توصیفی است. رویکرد حاکم بر این مدل، رویکرد فرآیند پایه برنامه‏ریزی استراتژیک با تکیه بر خط‏مشی هاروارد است که برای سازمان‏های خصوصی و دولتی برای سطوح شرکت و SBU براحتی کاربرد دارد. (تحلیل‏ها عمدتاً کیفی صورت می‏گیرد )

3- ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
این ماتریس ابزاریست که به استراتژیست‏ها اجازه می‏دهد تا عوامل محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، حقوقی، تکنولوژیکی، وضعیت بازار و رقابت را در مقطع زمانی مورد نظر مورد ارزیابی قرار دهند و برای سازمان‏های دولتی و خصوصی و عمومی‏در سطح شرکت و SBU قابلیت کاربرد دارد. پارادایم حاکم بر طراحی این ماتریس، عمدتاً تجویزی بوده و در رویکردهای مختلف تجویزی بعنوان ابزاری برای جمع‏آوری برای اطلاعات محیط پیرامونی و محیط صنعت قابلیت کاربرد دارد.  (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)

4- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می‏باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می‏نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، عمدتاً به قضاوت‏های شهودی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می‏شود. این ابزار برای جمع‏آوری اطلاعات درون سازمانی در فرایند برنامه‏ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و خصوصی کاربرد فراوان دارد. پارادایم حاکم بر این ابزار جمع آوری اطلاعات، تجویزی است، گرچه برای پارادایم تلفیقی نیز قالبلیت بکارگیری دارد. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)

5- ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت (CPM)
توجه به نیروهای رقابتی اغلب به منظور شناسایی بزرگترین ضرباتی است که به صورت اتفاقی جایگاه استرتژیک شرکت را تهدید می‏نماید. ماتریس CPM اصلی ترین رقبای یک شرکت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفی می‏نماید. این ماتریس، همان بسط ماتریس IFE می‏باشد و در واقع ضریب‌ها و جمع نمره‏های هر دو ماتریس دارای معنی یکسانی می‏باشند. ولی، عوامل موجود CPM در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی می‏شوند و رتبه ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است.
ماتریس بررسی رقابت CPM را می‏توان برای مقایسه شرکت با شرکت‏های رقیب نیز بکار برد. این تجزیه و تحلیل موجب می‏شود تا گاهی اطلاعات مهمی‏از درون سازمان بدست می‏آید. این مدل برای برنامه‏ریزی استرتژیک در موقعیت رقابتی کاربرد بیشتری دارد تا موقعیت‏های انحصاری. پارادایم حاکم بر این مدل، عمدتاً تجویزی و یا ترکیبی می‏باشد. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)

6- ماتریس داخلی و خارجی (IEM)
در صورتیکه بخواهیم ماهیت استرتژی اصلی یک سازمان را تعیین کنیم، از این ماتریس استفاده می‌شود. این ماتریس برآیند نتایج دو ماتریس IFE و EFE را بطور یکپارچه تحلیل کرده و با توجه به موقعیت بدست آمده در ماتریس IE سه نوع استراتژی اصلی رشد، ثبات و کاهش تعیین می‌شود. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)

7- مدل تحلیل SWOT و پیشنهاد راهبردهای خرد و کلان
روش تجزیه و تحلیل SWOT، مدل تحلیل مختصر و مفیدی است که به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصت‏ها و تهدیدها را شناسایی کرده و استرتژی‏های متناسب به موقعیت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس می‏سازد. در این روش تلاش‏هایی برای تجزیه و تحلیل شرایط بیرونی و وضعیت درونی به عمل آمده و بر اساس آن استرتژی مناسب برای بقاء شرکت طراحی می‏شود. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)
در این مدل فرصت‏ها و تهدیدها نشان‏دهنده چالش‏های مطلوب و یا نامطلوب عمده‏ای است که در محیط صنعت مورد نظر فرا روی شرکت وجود داشته و در مقابل، قوت‏ها و ضعف‏ها(شایستگی‏ها، توانایی‏ها، مهارت‏ها، کمبودها) وضعیت محیط داخلی تشکیلات مورد مطالعه را به نمایش می‏گذارد.
پس از اینکه عوامل محیطی(فرصت‏ها و تهدیدها) و عوامل درونی(قوت‏ها و ضعف‏ها) شناسایی شده و عوامل کلیدی آنها از غیر کلیدی تمیز داده شد، زمان پیشنهاد و انتخاب استرتژی‏ها فرا می‏رسد.
مدل SWOT در حالت معمولی متشکل از یک جدول مختصاتی دو بعدی است که هر یک از چهار نواحی آن نشانگر یک دسته استراتژی می‏باشد، به عبارت دیگر همواره چهار دسته استراتژی در این مدل مطرح می‏گردد، این استراتژی‏ها عبارتند از:
• راهبردهای حداکثر استفاده از فرصت‏های محیطی با بکارگیری نقاط قوت سازمان (ناحیه 1) (استراتژی‏های SO)
• راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از مواجهه با تهدیدها (ناحیه 2) (استراتژی‏های ST)
• راهبردهای استفاده از مزیت‏های بالقوه ای که در فرصت‏های محیطی نهفته است برای جبران نقاط ضعف موجود سازمان (ناحیه 3) (استراتژی‏های WO)
• راهبردهای برای به حداقل رساندن زیان‏های ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف (ناحیه 4) (استراتژی‏های WT)
لازم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق تنها، موقعیت استراتژیک را در یک مقطع زمانی مشخص، روشن می‏سازد. لذا به منظور دنبال نمودن روند زمانی، با توجه به این موضوع که شرایط محیطی(داخلی و خارجی) پویا بوده و دائماً در حال تغییر و دگرگونی می‏باشد، لازم است روند تحولات مورد بررسی قرار گرفته و در مقاطع مختلف زمانی، استراتژی‏ها را استخراج نمود. دنبال نمودن این روند کمک می‏کند تا بتوان حالت‏های مختلفی را که در آینده ممکن است رخ دهند را بررسی و پیش‏بینی نمود.
در مدل SWOT پس از لیست کردن هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصت‏ها و تهدیدها و نوشتن آنها در سلول‏های مربوط به خود، از محل تلاقی هر یک از آنه استراتژی‏های مورد نظر حاصل می‏شود.
مواجهه دادن عوامل اصلی داخلی و خارجی و تدوین استراتژی‏های SO، WO، ST و WT از مشکل‏ترین بخش‏های تهیه ماتریس SWOT می‏باشد و به قضاوت و قدرت تجزیه و تحلیل خوبی نیاز دارد.
در اجرای استراتژی‏های SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می‏کوشد از فرصت‏های خارجی حداکثر بهره‏برداری را نماید هر شرکتی علاقه‏مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره‏گیری از نقاط قوت داخلی از فرصت‏ها و رویدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنماید. معمولاً سازمان‏ها برای رسیدن به چنین موقعیتی سعی می‏کنند در زنجیره ارزش دارائی‏ها، دارائی‏های پایه خود را تبدیل به شایستگی کلیدی و نتیجتاً مزیت رقابتی نمایند.
هدف از استراتژی‏های WO این است که سازمان از مزیت‏هایی که در فرصت‏ها نهفته است استفاده نماید در جهت جبران نقاط ضعف، گاهی در خارج از سازمان فرصت‏های بسیار مناسبی وجود دارد، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمی‏تواند از این فرصت‏ها بهره برداری نماید. برای مثال تقاضا برای یک محصول مشخص در جامعه‏ای بالا می‏باشد، ولی شرکت تکنولوژی لازم را در جهت تولید آن محصول ندارد. در این صورت شرکت استراتژی‏های مختلفی از قبیل: خرید تکنولوژی، شراکت با شرکتی که دارای چنین توان یا شایستگی است، ایجاد واحد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر، . . . و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می‏تواند انتخاب نماید.
سازمان در اجرای استراتژی‏های ST می‏کوشد تا با استفاده از نقاط قوت داخلی خود برای جلوگیری از تاثیر منفی تهدیدات خارجی بر سازمان ساز و کارهایی را در پیش بگیرد و یا تهدیدات را از بین ببرد.
هدف سازمان در اجرای استراتژی‏های WT کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. شرکتی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد وضعیت مناسبی نداشته و در موضع مخاطره‏آمیزی قار خواهد گرفت. در چنین حالتی شرکت استراتژی‏های مختلفی از قبیل: انحلال، واگذاری، کاهش عملیات، ادغام و مشابه آن را برمی‏گزیند و در هر صورت شرکت‏ها سعی می‏کنند از چنین وضعیتی پرهیز نمایند.
کاربرد دیگر مدل SWOT مقایسه نظام یافته ای از فرصت‏ها و تهدیدهای کلیدی خارجی با ضعف‏ها و قوت‏های داخلی است که به منظور تشخیص یکی از چهار الگوی میان موقعیت‏های داخلی و خارجی موسسه صورت می‏گیرد. این الگوها منجر به استراتژی‏هایی می‏شوند که موارد ذیل را پیشنهاد می‏کنند:
• خانه یکم: استراتژی تهاجمی(توسعه‏ای) را توصیه می‏کند.
• خانه دوم: استراتژی تنوع را توصیه می‏کند.
• خانه سوم: استراتژی با گرایش تغییر جهت را حمایت می‏کند.
• خانه چارم: استراتژی تدافعی را توصیه می‏کند.

8- ماتریس برنامه‏ریزی استراتژیک کمی (‏QSPM)
یکی از تکنیک‏ها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینه‏های استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژی‏ها که در مرحله تصمیم‏گیری مورد استفاده قرار می‏گیرد، ماتریس برنامه‏ریزی کمی ‏QSPM می‏باشد. این تکنیک مشخص می‏نماید که کدامیک از گزینه‏های استرتژیک انتخاب شده، امکان‏پذیر می‏باشد و در واقع این استرتژی‏ها را اولویت بندی می‏نماید.
این تکنیک نیز مانند اکثر تکنیک‏ها و ابزارها نیازمند یک قضاوت خوب، خبرگی و آگاهی می‏باشد. این ماتریس برای ارزیابی امکان‏پذیری و پایداری راهکارهای پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمان می‏باشد. در صورتیکه دراین ارزیابی یک استراتژی توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد، باید از فهرست استراتژی‏های قابل اولویت‏بندی خارج شود. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)

9- مدل فریمن یا ذینفعان
در این مدل رضایت و خواسته‏های هر یک از گروه‏های ذوی‏الحقوق که به نوعی نسبت به عملکرد صنعت یا سازمان دارای حقوق و منافعی هستند، مورد توجه قرار می‏گیرد. بدین ترتیب روشی مبتنی بر تامین رضایت گرره‏های ذینفع و صاحبان حقوق در سازمان ابداع شده است، به نحوی که میزان رضایت این گروه ها  بعنوان شاخص عملکرد سازمان یا اثربخشی صنعت به حساب آید.
برای تعیین میزان اثربخشی سازمان از دیدگاه هر یک از این گروه‏های ذینفع معمولاً هفت گروه انتخاب می‏شوند: 1. صاحبان شرکت 2. مشتریان 3. کارکنان 4. اعتباردهندگان 5. جامعه 6. عرضه‏کنندگان مواد اولیه 7. دولت.
لذا در این مدل هنگام ارزیابی استراتژی‏های قبل از اجرا، استراتژی‏هایی مورد توجه و اولویت قرار می‏گیرند که بتوانند نیاز و رضایت گروه‏ها مختلف را با توجه به جایگاه هر گروه در سرنوشت سازمان برآورده سازند. تجزیه و تحلیل ذینفعان در تعیین اینکه سازمان باید رسالتها و احتمالاً استراتژی‏های مختلفی در مورد آنان داشته باشد یا خیر، کمک بسزایی خواهد کرد.
عوامل مختلفی روی انتظارات ذینفعان و اهداف سازمانی اثر می‏گذارند که فرهنگ سازمانی، عوامل محیطی انتظارات اشخاص از آن جمله‏اند. فریمن معتقد است که استراتژی سطح شرکت را می‏توان به عنوان روش ارتباط با ذینفعان یا ساختن پلی برای برقراری ارتباط با آنها تلقی کرد.
اگر استفاده موفقیت‏آمیز این مدل در نظر باشد، تصمیم‏گیرندگان کلیدی باید در مورد اینکه چه کسانی ذینفعان اصلی هستند و رعایت حقوق آنها و عکس‏العمل نسبت به دعاوی آنها چگونه باید باشد، به توافق معقول و منطقی دست یابند.
فریمن معقتد است که فلسفه وجودی وارزش‏های یک سازمان باید بر اساس خواسته‏ها و انتظارات ذینفعان تنظیم شود. بعبارت دیگر هر سازمان باید فلسفه وجودی خود را در رابطه با گروه‏های مختلف ذینفع مشخص سازد.
طبق این مدل اعتقاد بر این است که اگر شرکتی بتواند از دید تک تک گروه‏های ذینفع خوب عمل کند، موفقیت آن تضمین خواهد شد. نقاط قوت این مدل:1. توجه به خواسته‏ها، نیازها و دعاوی متعدد که از سوی افراد درون یا بیرون از سازمان مطرح می‏شود.
2. سازمان نسبت به اینکه ذینفعان سازمان چه کسانی هستند آگاه شده و از نسبت به آنها عکس‏العمل مثبت نشان می‏دهد.
از نقاط ضعف این مدل می‏توان به فقدان معیارهای مناسبی که بتوان با آنها دعاوی و نیازهای متضاد را ارزیابی کرد اشاره نمود.
همانگونه که اشاره شد، یک ذینفع فرد یا گروهی است که می‏تواند بر آینده شرکت تاثیرگذار بوده یا تحت آن قرار گیرد. چنانچه استراتژی به گروه ذینفع اثر گذارد، امتیاز متعلقه مثبت و چنانچه استراتژی اثر گذارد، امتیاز منفی خواهد بود. چنانچه هیچگونه اثر متقابلی بین استراتژی‏های سازمان و ذینفعان مشاهده نشود، امتیاز صفر تعلق می‏گیرد.
این مدل تحت پشتیبانی پارادایم تجویزی بوده و برای سنجش امکان‏پذیری و اولویت‏بندی راهکارها در راستای خواسته‏های موکلان استراتژیک یک سازمان طراحی گردیده است و در سطح شرکت و SBU ها ابزاری مناسب برای انتخاب اولویت ‏بندی گزینه‏های استراتژیک برای شرکت‏های دولتی و خصوصی می‏باشد. (مثال و شکل در متن کتاب مطالعه شود)