دانشجویان ارشد مدیریت دانشگاه تهران

خلاصه فصل اول کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک
(تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)   تاريخچه و سير تحول برنامه ريزي   در فصل اول سه بحت سير تکاملي برنامه‌ريزي، انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي و انواع روش‌هاي برنامه‌ريزي معرفي شده است. نکات مهم هريک از اين سه موضوع در ادامه ارائه شده است.   سير تكاملي برنامه‌ريزي با نگرشي تاريخي دوران تکاملي برنامه‌ريزي به سه دوره زير تقسيم مي‌شود: 1)      محصول گرايي 2)      بازارگرايي 3)      فراصنعتي مشخصات و ويژگي‌هاي هر دوره از (جداول صفحات 3 و 4) مطالعه شود. ·        براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرايي پس از جنگ جهاني دوم با اشباع بازارهاي مصرف به اوج خود رسيد و مقدمه‌اي براي ظهور و رواج ادبيات برنامه‌ريزي استراتژيک بود. ·        ويژگي‌هاي زماني هريک از دوره‌هاي مختلف منجر به شکل‌گيري گرايش‌هاي مختلف برنامه‌ريزي شد.   انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي ·        ارتجاعي (Reactive ) : گذشته نگر ·        غيرفعال (Inactive): حال‌ ·        فعال (Proactive): آينده ·        تعاملي (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آينده    گرايش ارتجاعي يا گرايش به گذشته ويژگي‌ کليدي اين گرايش تمايل به گذشته است. گذشته‌گرايان وضعيت گذشته را بر حال و آينده ترجيح مي‌دهند و اعتقاد دارند با گذشت زمان جريان امور بدتر مي‌شود. ويژگي‌ اين گونه افراد عبارتند از: مقاومت در برابر تغيير •        بازگشت به زمان گذشته •        اقدام براي خنثي‌کردن تغيير •        اعتقاد راسخ به تجربه و جريانات تاريخي و اتکا بر شکل سازماني قديمي و سلسله مراتب استبداي پدرمابانه •        در نظر گرفتن سازمان بعنوان ماشيني که بايد روغن‌کاري شود •        روش مديريت از بالا به پايين و مکانيزم برنامه‌ريزي پايين به بالا •        برخورد با مساله‌ها بصورت جداگانه نه سيستمي   اين گرايش سه جاذبه‌ پر اهميت دارد •        احترام به تاريخ : آموختن از تاريخ •        گرايش به مداومت و دوري از تغيير ناگهاني •        ايجاد احساس امنيت در افراد تحت تاثير   گرايش غيرفعال (گرايش به حال) ويژگي‌ اصلي اين گرايش تمرکز بر زمان حال است . هدف اصلي اين گرايش بقا و ثبات است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از: •        رضايت به حال •        بدون علاقه به بازگشت •        بدون علاقه به بازگشت تغيير •        دخالت در جريان امور به ندرت نتايج را بهبود مي دهد.   گرايش فعال يا آينده‌گرايي : سبك فراگير مديريتي گرايش غالب و فراگير فعلي محسوب مي‌شود. طرفداران اين مکتب متعتقدند که آينده بهتر از حال و گذشته است و تلاش براي شتاب به تغيير و استفاده از فرصت‌ها دارند. اين افراد سوار بر موج به دنبال موج پيش آهنگ جستجو مي‌کنند. فعالان مانند ارتجاعيون معتقدند که تكنولوژي عامل تغيير (اصلي) تغيير است. هدف اصلي اين افراد رشد يعني بزرگ‌ و بزرگ‌تر شدن است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از: •        استفاده از روش هاي علمي كمي و مقداري •        تأكيد بر آزمايش به جاي تجربه •        تأكيد بر خلاقيت •        كاهش يا اجتناب از تهديدات / استفاده از فرصت ها (از دست دادن فرصت ها) •        سبك برنامه ريزي از بالا به پائين •        آرمانگرايانه (شکار فرصت‌ها) : برنامه‌ريزي براي آينده نه برنامه‌ريزي آينده •        تلاش براي تغيير در درون سيستم نه تغيير خود سيستم يا محيط آن   گرايش تعاملي سرچشمه اين گرايش كوشش آگاهانه براي شناخت مديريت و برنامه‌ريزي است که ريشه در عصر سيستم‌ها دارد. طرافداران اين گرايش معتقد به ساخت آينده هستند. در اين گرايش برنامه‌ريزي يعني طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‌هاي پديدآوردن آن است. ويژگي‌هاي مهم اين گرايش عبارتند از: •        آينده تحت تأثير آفرينندگي است ( طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‏هاي پديد آوردن) •        نقش غالب خلاقيت و كارآفريني •        ايجاد فرصت‌ها نه فقط استفاده از آنها •        جلوگيري از تهديدات نه فقط مقابله با آنها •        طراحي سيستم براي افزايش توانمندي يادگيري، انعطاف‌پذيري و پويايي •        تعامل‌گرايان بنيادگرا هستند يعني نه فقط به دنبال تغيير روبناها بلکه دنبال تغيير زيربناها هستند. يعني تلاش مي‌کنند تا جهت موج را تغيير دهند.   برنامه‌ريزان با گرايش تعاملي اهداف زير را دنبال مي‌کنند: 1)      كوتاه مدت 2)      ميان مدت 3)      بلند مدت 4)      آرمان ها (ايده‏ال‏ها) توجه : براي مطالعه ويژگي‌هاي انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي جدول 1-5 صفحه 11 مطالعه شود.     انواع روش‏هاي برنامه‌ريزي   1) بودجه بندي            Budgeting روش‌هاي بودجه‌بندي به دليل ضرورت ايجاد سيستم‌هاي كنترلي و برنامه‌ريزي در نظام‌هاي مديريت علمي توسعه پيدا کرد.   2) برنامه‏ريزي عملياتي      Operational Planning هدف از برنامه‌ريزي عملياتي دستيابي به هماهنگي و كنترل بهتر فعاليت‌هاي شركت است. در برنامه‌ريزي عملياتي با تاکيد بر ارزش پول، اقدامات مالي سازمان بطور دقيق و ساليانه طرح‌ريزي مي‌شود. مشکلات اين روش عبارتند از: •        عدم امكان برنامه‏ريزي در بلندمدت •        خطر خردنگري و •        نزديك بيني بيش از حد   3) برنامه ريزي (كوتاه مدت/ميان مدت/بلند مدت) براي رفع مشکلات برنامه‌ريزي بودجه و عمليات در ارائه افق بلندمدت توسعه يافت. تاکيد اين روش "برنامه‌ريزي مبتني بر طول زمان" است. در اين روش آينده در دوره‌هاي کوتاه، ميان و بلندمدت براساس روند گذشته پيش‌بيني مي‌شود. فرض اصلي اين روش ثبات محيط در طول دوره برنامه‌ريزي است. •        مفروضات اين روش •        پيش بيني آينده براساس روند گذشته •        ثبات و اعتبار روش و تابع پيش‌بيني محيط جدول 1-6 صفحه 15 و شکل 1-1 صفحه 16 مطالعه شود.   4) برنامه‏ريزي غلتان       Rolling Planning با حرکت از محيط ايستا به محيط پويا و پيچيده اعتبار برنامه‌ريزي ايستا از دست مي‌رود. بر اين اساس ضرورت توجه به تغييرات محيطي و تحولات عوامل تأثيرگذار (داخلي و خارجي) باعث ايجاد ضرورت بازنگري، چرخش و غلتش در برنامه را ايجاد مي‌کند. برنامه‌هاي غلتان (برنامه‌هايي که بطور دوره‌اي مورد بازنگري قرار مي‌گيرند) باعث مي‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرايط روز و با آگاهي از تغييرات پيراموني به تصميم‌سازي، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي پرداخت.   5) برنامه ريزي براي SBU پس از جنگ جهاني دوم و با شکل‌گيري سازمان‌هاي بزرگ، شيوه‌هاي مديريتي متمرکز بحران‌هاي جدي كنترل و هماهنگي در اين سازمان‌ها را ايجاد کرد. براي مثال كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، کاهش، كاهش توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به تغييرات محيطي از اين مشکلات بودند. براي رفع مشکل به سازمان‌هاي کوچکتر شکسته مي‌شوند. هريک از اين سازمان‌هاي کوچک يک واحد کسب و کاري استراتژيک يا SBU ناميده مي‌شود. اينها مجموعه‌هاي کوچک‌تر، خودمختار و مستقل و بعنوان مراکز سودآور تعريف مي‌شوند که به دلايل پيچيدگي کمتر سازماني و مديريتي امکان برنامه‌ريزي کاراتر براي آنها فراهم مي‌شود.   6) برنامه‌ريزي در سطح کسب و کار اين سطح از برنامه‌ريزي در سطح يك بنگاه (مجموعه اي از SBU ها) و با هدف ايجاد همگرايي بين اهداف و عملكردها و دستيابي به هم‌افزايي (سينرژي) در سطح کل بنگاه مورد استفاده قرار مي‌گيرد.   7) برنامه‌ريزي مشارکتي و تعاملي اين روش وابسته به اصول زير است            • مشاركت که اشاره دارد به : آرمان و هدف مشترك بين اعضاي سازمان و مشاركت مدير و كاركنان در سازمان • مداومت که اشاره دارد به : بررسي مداوم آمار برنامه‌ای (مورد انتظار) و مفروضات بنيادي برنامه و اصلاح در صورت نياز • هماهنگي که اشاره دارد به : برنامه‌ريزي براي واحدها بصورت هماهنگ و وجود ارتباط اطلاعاتي بين واحدها • كل نگري که اشاره دارد به : تركيب اصل هماهنگي و ادغام (برنامه‏ريزي وابسته به هم) براي تمامي سطوح و  رده‌هاي سيستم (سازمان)   مراحل برنامه ريزي تعاملي 1)      نظم بخشيدن به آشفتگي : (فرصت ها و تهديدات) 2)      برنامه ريزي : هدف ها (طراحي آينده دلخواه) 3)      برنامه‌ريزي وسيله‌ها  : راه رسيدن به هدف 4)      برنامه‌ريزي منابع 5)      طرح، اجرا و كنترل   8) مديريت استراتژيك  (دهه 1970) با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام بيشتر در اهداف و برنامه‌هاي سازمان و اطمينان از اجرا و پياده‌سازي طرح‌ها ظهور کرده است. مديريت استراتژيك براي تشريح فرايند تصميم‏گيري و اجرا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مديريت استراتژيک عبارت است از جريان تصميم‌ها و فعاليت‌هايي كه منجر به ايجاد يك يا چند استراتژي مؤثر براي نيل به اهداف شود. فراگرد مديريت استراتژيک در شکل زير نشان داده شده است.   در فراگرد مديريت استراتژيک بايد به چهار عامل زير توجه داشت: • محيط اجراي برنامه (ارتباطات و سازگاري) • استراتژي و برنامه ها (اهداف، راهبردها، سياست ها و طرح هاي عملي) • ساختار سازماني (وظايف، حدود مسئوليت ها و اختيارات، سيستم كنترل) • فرايند ارتباطات درون سازماني   9) بصيرت و تفكر استراتژيك (بينش)    (Strategic Thought  &  Vision) بينش يا چشم‌‌انداز عبارت است از آينده‌اي واقع‏گرايانه، محقق‏الوقوع و جذاب براي سازمان يا بيان صريح  سرنوشتي كه سازمان بايد به سمت آن حركت كند. آينده‌اي كه موفقيت آميز‌تر و مطلوب‌تر از وضعيت فعلي باشد. خروجي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک بدون چشم‌انداز و بينش فقط يک برنامه است اما در صورت وجود تفکر و بينش استراتژيک خروجي ان يک استراتژي خلاق خواهد بود. عناصر تفکر استراتژيک در شکل 4-1 صفحه 24 مطالعه شود.   10) مديريت تغيير پيچيدگي ارتباطات بين اجزاء نرم نظام‌هاي مديريتي عدم كارايي ابزارهاي سنتي در پاسخ به الزامات چنين محيط‏هايي   ذينفعان + كاركنان : مساله مقاومت در برابر تغيير   11) مديريت دانش موج بعدي تحولات در عرصه‌هاي مختلف از دانش و آگاهي نشات مي‌گيرد. لذا مديريت ارزشمندترين دارايي سازمان يعني دانش مستلزم اتخاذ استراتژي و مديريت اصولي است. ويژگي‌هاي کسب و كار مبتني بر دانش در صفحه 25 مطالعه شود.   12) سازمان استراتژيست / سازمان يادگيرنده يادگيري زودتر و سريع‌تر از رقبا تنها راه شركت‌ها براي دستيابي به مزيت رقابتي و حفظ و توسعه آن است. سرعت تحولات بالا موجب پايين آمدن كارايي برنامه‌ شده و نياز به بلوغ کل سازمان و سيستم‌هاي سازماني براي پاسخگويي بلادرنگ را روشن ساخته است. يادگيري فرايندي جمعي است كه تأثيري عميق و بلندمدت بر عملكرد سازمان دارد.   قواعد سازمان هاي يادگيرنده 1)      مهارت‌ها / توانايي‌هاي شخصي 2)      الگوها / مدل‌هاي ذهني 3)      ديدگاه / چشم انداز مشترک 4)      آموزش تيمي (گروهي) 5)      تفكر سيستمي : شيوه تفکر در باره پديده‌ها و روابط علت معلولي بين آنها   13) برنامه ريزي مبتني بر ارزش نگرش برنامه‌ريزي و مديريت برمبناي ارزش‌ها  در برنامه‌ريزي به تعاملات محيطي و ساختن محيط به‌گونه‌اي كه مطلوب نظام ارزشي حاكم باشد توجه دارد. ارزش‌ از ديدگاه ذينفعان و متاثر از باورها، جهان‌بيني و ايدئولوژي مورد پذيرش آنان شکل مي‌گيرد.   14) شكل گيري استراتژي مبتني بر استفاده از منابع ديگران (سازمان‌هاي مجازي) با گسترش فناوري اطلاعات و امكان بهره برداري از منابع ديگران ايجاد سازمان‌هاي مجازي را فراهم کرده است. خلاصه فصل دوم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک (تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)     استراتژي و انواع آن در اين فصل سعي شده است تا استراتژي از ديدگاه‌هاي مختلف تعريف شده و انواع آن معرفي شود. بخش اول فصل به تعاريف استراتژي و بخش دوم فصل به انواع استراتژي مي‌پردازد.   تعاريف استراتژي مينتز برگ براي تعريف استراتژي پنج ديدگاه را مطرح مي كند که عبارتند از: 1.       استراتژي بعنوان طرح 2.       استراتژي بعنوان نيرنگ 3.       استراتژي بعنوان الگو 4.       استراتژي بعنوان موقعيت 5.       استراتژي بعنوان نگرش جزييات هريک از تعاريف در ادامه ارائه شده است:   1. استراتژي بعنوان طرح       (Plan) در اين تعريف استراتژي يعني نوعي كار آگاهانه و يا مجموعه‌اي از رهنمودها كه براي مقابله با وضعيت و يا رخدادي خاص در آينده پيش بيني مي‌شود. براساس اين تعريف استراتژي‌ها داراي دو ويژگي اساسي‌اند: •        استراتژي ها پيشاپيش نسبت به اتفاقات ساخته مي شوند. •        توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است.   2. استراتژي بعنوان نيرنگ   (Ploy) استراتژي ضمن اينكه مفاهيم مطرح در تعريف قبل را دارا است، داراي ويژگي خاصي است كه منجر به نيرنگ و مانوري زيركانه در مقابل رقبا مي‌شود.   3. استراتژي بعنوان الگو  (Pattern) براساس اين تعريف، بدنبال توسعه استراتژي – كه مي‌تواند بصورت طرح يا نيرنگ باشد- مهمترين كار، محقق‌سازي استراتژي‌ها است. لذا در اين تعريف استراتژي الگويي در جريان تصميمات است. اين تعريف براي عملياتي نمودن استراتژي‌ها ابداع شده است. براساس استراتژي بايد دربرگيرنده كليه حركت ها و عملكردهاي سازمان براي دستيابي و محقق سازي طرح‌ها و نيرنگ‌ها نيز باشد.   4. استراتژي بعنوان موقعيت    (Position) استراتژي يك موقعيت است؛ خصوصا" وسيله‌اي براي قرار دادن سازمان در جايي كه نظريه پردازان سازمان مايلند آن را «محيط» بنامند. در اين ديدگاه استراتژي يك نيروي ميانجي و يا هماهنگ كننده بين سازمان و محيط‌اش – يا به عبارتي بين موقعيت دروني و بيروني – محسوب مي‌شود.   5. استراتژي بعنوان نگرش (ديدگاه)  (Perspective) اين تعريف به درون سازمان توجه دارد. در استراتژي بعنوان نگرش نه تنها محتوي استراتژي يك موقعيت منتخب در محيط (تعريف استراتژي بعنوان يك موقعيت) را دربر مي‌گيرند بلكه از روشي عميق و ريشه‌دار براي درك جهان اطراف تشكيل شده است.   انواع استراتژي بر مبناي ميزان آزادي عمل رهبران سازماني در شكل‏گيري استراتژي استراتژي معمولاً بصورت طرحي كه رهبري هر سازماني براي آينده دارد تعريف مي‌شود. شكل گيري استراتژي نيز يك روند تحليلي شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاي عملي در هر سازمان تلقي مي‌شود. استراتژي يعني "الگويي در جرياني از اقدامات و فعاليت‌ها" يا A pattern in a stream of Actins براي تحليل انواع استراتژي مي‌توان از الگوي نظري مينتزبرگ استفاده نمود. اين الگو در شکل زير نشان داده شده است. در اين الگو ممکن است بين استراتژي که قصد انجام آن وجود دارد و استراتژي‌ که واقعا محقق شده (انجام شده) تفاوت وجود داشته باشد. براين اساس چند نوع استراتژي قابل تشخيص است که عبارتند از:   • استراتژي مدبرانه : استراتژي‏هايي كه قصد اجرا / انجامشان را داريم. براي اينكه استراتژي محقق شده (توجه كنيد استراتژي يعني الگوي اقدامات) دقيقا" براساس آنچه قصد شده است، شكل گرفته باشد؛ حداقل سه شرط لازم است: • اول- اهداف كاملا" روشن، مشخص و انتشار يافته باشد (عدم وجود شك نسبت به آنچه قصد شده است) • دوم- پذيرش و قبول اهداف بين همه افراد سازمان (اهداف مشترك) • سوم- اهداف جمعي دقيقا" همانطور كه مدنظر بوده و قصد شده پياده شوند. (عدم دخالت هيچ  نيروي خارجي يعني بتوان تأثيرات محيطي را دقيقا" پيش بيني و كاملا" بي اثر نمود يا آنها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.) • استرتژي (اضطراري) پديدار شده  : براي اينكه يك استراتژي صددرصد اضطراري باشد بايد ترتيب و نظمي عاري از نيات و اراده رهبران سازمان در آن وجود داشته باشد. در اين حالت محيط الگوهاي عملي خود را به سازمان ها تحميل مي‌كند. دو حالت فوق دو سر يك طيف قرار مي‌گيرند كه استراتژي‌هاي دنياي واقعي بين اين دو قرار مي‌گيرند. براساس اين مفهوم استراتژي‌ را مي‌توان به صورت زير دسته‌بندي کرد.   1. استراتژي‌هاي از قبل برنامه ريزي شده (Pre Planed Strategies ) در اين نوع استراتژي طراحي اهداف روشن و شفاف همراه با کنترل رسمي به منظور اطمينان از تحقق آنها در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني مطرح است. در اين نوع استراتژی‏ها رهبران در مركز قدرت و تصميم گيري، اهداف خود را تا حد امكان دقيقا" فرموله كرده و پس از آن در پي اجرا و پياده شده آنها – ترجمه آنها به زبان عمل جمعي با حداقل انحراف- برمي‌آيند. اين استراتژي‏ها در سازمان‌هايي كه نيرو و منابع خود را مصروف مأموريت‌هاي مهم و خاص نمايند و نمي‌توانند محيط ناپايدار را تحمل نمايند بيشتر يافت مي‌شوند.   2. استراتژي كارآفرين Entrepreneurial strategy فردي كه كنترل و اختيار سازمان را در دست دارد (معمولا" مالك يا مؤسس شركت) ديدگاه‌ها و عقايد خود را در مديريت آن اعمال مي‏كند. اين دسته از استراتژي‌ها در سازمان‏هاي تازه تأسيس و يا كوچك كه قادرند براحتي جايگاه خود را در محيط بيابند، مشاهده مي‌شود. درواقع پيدا كردن جايگاه حقيقي هر سازمان در محيط، خود بخش مهمي از اهداف اين نوع سازمان‌ها را تشكيل مي‌دهد. اين نوع استراتژي‌ها در سازمان‏هاي بزرگتر – مخصوصا" در شرايط بحران- كه كليه كاركنان مايلند دستورات يك نفر را بعنوان رهبري كه داراي افكار و اهداف مشخصي است اجرا نمايند، نيز مشاهده مي‌شود. با وجود اينكه در اين نوع استراتژي‌ها اهداف و مقاصدي وجود دارد، اما آنها بيشتر اهداف شخصي فرد كارآفرين يا رهبر است كه نيازي به تشريح دقيق آنها نمي‏بيند. اين نوع از استراتژي ها از دو جنبه مي‌توانند خصيصه اضطراري بخود بگيرند: 1. هر ديدگاه فقط حس كلي و جهت حركت را نشان مي‌دهد و فضا براي انجام تغييرات و تعديلات وجود دارد. 2. از آنجا كه ديدگاه رئيس سازمان، يك امر شخصي است، امكان تغيير كامل آن وجود دارد. در واقع اين خاصيت تعديل پذير است كه استراتژي كارآفرين را از استراتژي از پيش طراحي شده متمايز مي‌كند.   3. استراتژي ايدئولوژيكي  Ideological : وقتي كه اعضاي يك سازمان داراي يك ديدگاه مشتركند و بطور جدي از آن پشتيباني مي‌كنند، بطوريكه آن را شبيه به يك ايدئولوژي مورد تعقيب قرار مي‌دهند، احتمال اينكه آن را در الگوهاي رفتاري خود بروز دهند نيز بسيار زياد است. در اين صورت مي‏توان از آن الگوهاي رفتاري يك استراتژي روشن و مشخص استنباط نمود كه به اين نوع استراتژي، استراتژي ايدئولوژيكي مي‌گويند. استراتژي هاي كارآفرين و از پيش طراحي شده از يك مركز صادر مي‌شوند و پس از آن با دلسردي توسط تك تك افراد پذيرفته مي‌شوند، در حالي‌ كه استراتژي ايدئولوژيكي از طرف اعضا به راحتي پذيرفته مي‌شود. از طرف ديگر تعديل و تغيير اهداف در اين استراتژي سخت‌تر از استراتژي كارآفرين و از پيش طراحي شده است.   4.       استراتژي چتري يا پوششي رهبراني که فقط کنترل جزيي روي کارکنان دارند ممکن است از استراتژي چتري يا پوششي استفاده کنند. به نکات زير در اين مورد توجه نماييد: • محيط بسيار پيچيده و متغير همراه با كنترل جزئي رهبر بر سازمان و كاركنان در اين چهارچوب منجر به ترسيم خطوط كلي و تعيين حدود و ثغورها و اجازه به افراد براي مانور در اين محدوده مي‌شود. • محيط پيچيده و غيرقابل پيش‌بيني مستلزم عکس‌العمل کارکنان در برابر تغييرات است. اين امکان نيازمند عدم‏ تمرکز (تعيين چهارچوب‌ها از سوي رهبر) و حرکت در درون اين چهارچوب‌ها است. در واقع استراتژي‌ها آزاداند در درون اين چهارچوب‌ها رخ دهند. البته لازم است توجه داشت که کليه رفتارها و عوامل استراتژيک در اين حالت نيز به نوعي تحت کنترل رهبري قرار دارند. زماني که رهبري قدرت هدايت و کنترل داشته باشد استراتژي به سمت استراتژي از پيش طراحي شده يا کارآفرين حرکت مي‌کند و زماني که اين توانايي را نداشته باشد به سمت استراتژي اضطراري مي‌رود. زمان مشاهده انحراف، رهبر (مديريت متمرکز) مي‌تواند واکنش‌هاي زير را  بروز دهد: • جلوي آنرا بگيرد • آن را ناديده بگيرد • ديدگاه‌‌هاي خود را با آن تعديل يا تنظيم نمايد. در اين حالت بيشترين و موثرترين يادگيري استراتژيک رخ مي‌دهد.   5.       استراتژي فرايندي      Process همانند استراتژي چتري است اما با اين تفاوت که در اينجا صحبت از رهبري در سازماني است که ديگر اعضا نيز داراي بصيرت و انديشه ژرفي در مورد چگونگي و حاصل کار هستند. شرايط شکل‌گيري استراتژي فرايندي در شکل زير خلاصه شده است:  سازمان‌هاي تفکيک شده بطور معمول از استراتژي‌هاي فرايندي استفاده مي‌کنند.   6. استراتژي‌هاي منفصل  (Unconnected  strategy) در اين نوع استراتژي يك قسمت از سازمان يا يك واحد فرعي و حتي بعضي اوقات يك فرد مستقل و واحد فقط بخاطر اينكه ارتباط ضعيفي با بقيه دارد، مي‌تواند با تعميق و بصيرت كافي الگوي مورد نياز خود در جريان عمل را تحقق بخشد. در استراتژي منفصل بيشتر انتظار مي‌رود گروه‌ها و سازمان‌ها خبره و کارشناس رشد و نمو يابند که حاکي از پيچيدگي محيط و نياز به کنترل پذيرش آزادي عمل بعضي افراد يا بخش‌ها در سازمان است.   7. استراتژي اجماعي  (Consensus strategy) يك استراتژي اضطراري در اين نوع استراتژي اعضاء سازمان بطور طبيعي درمورد يك الگو و موضوع به توافق مي‌رسند، بطوري كه آن مطلب در سازمان بدون نياز به كنترل يا هدايت مركزي، تبديل به يك اصل مي‌شود. • اين استراتژي برخلاف استراتژي ايدئولوژيکي که در آن توافق حول يک سيستم عقيدتي صورت مي‌گيرد، يک ديدگاه کلي و غيرمنتظره است که افراد با استفاده از بينشي که از تجارب گذشته و شرايط محيطي بدست آورده‌اند، روي آن سازش کرده و نهايتاً بعنوان استراتژي برمي‌گزينند. • اين استراتژي بيشتر برگرفته از عمل جمعي است تا اينکه مبتني بر نيات و اهداف جمعي باشد   8.       استراتژي‌هاي تحميلي  (Imposed strategy) در تمام استراتژي‏هاي قبلي محيط مورد توجه بوده ولي تأثير آن بر استراتژي كنترل شده است. در حاليكه استراتژي‌هايي هستند كه مي‌توانند از بيرون تحميل شوند. يعني ممكن است محيط، عليرغم وجود كنترل مركزي، مستقيما" سازمان را وادار به قبول الگوهاي خود نمايد. اين زماني است که محيط بسادگي با محدود کردن راه‌هاي انتخاب سازمان بطور مستقيم استراتژي‌هاي خود را بر آن تحميل مي‌کند. ساير نکات مورد توجه در اين فصل که بهتر است از روي کتاب مطالعه شود: • شکل هر يک از انواع استراتژي‌ها از شکل 2-2 تا 2-10 • جدول 1-2 صفحه 56 بخش مروري بر انواع استراتژي‌ها خلاصه فصل سوم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک (تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)     پارادايم‌ها و مكاتب شكل‌گيري استراتژي در فصل سوم کتاب سعي شده مکاتب مديريت استراتژيک بطور خلاصه معرفي شوند. نويسنده با اقتباس از نظريات هنري مينتزبرگ تلاش کرده است تا مکاتب معرفي شده توسط وي را با مفهوم پاراديم ادغام کرده و مکاتب 10 گانه معرفي شده توسط مينتزبرگ را در قالب سه پارادايم تجويزي، توصيفي و ترکيبي معرفي کند. البته لازم به ذکر است که خود مينتزبرگ اين مکاتب را پارادايم نمي‌شمارد. به نظر مي‌رسد منظور نويسنده از پارادايم (هر پارادايم چند مکتب را پوشش مي‌دهد) نگرش يا ديدگاه‌هاي مبنا و پايه در مورد مفهوم استراتژي و نحوه شکل‌گيري يا طراحي آن است. اين نگرش‌ها يا ديدگاه‌ها بطور کلي به سه دسته تقسيم بندي مي‌شوند:   الف: پارادايم تجويزي براساس اين پارادايم و مکاتب زيرمجموعه آن شکل‌گيري استراتژي يك فرايند مشخص، قابل پيش‌بيني و توام با تدابير تحليلي و علت و معلولي است. (بطور ساده براساس اين پارادايم براي طراحي يا تعيين استراتژي شرکت بايد فرايندي منطقي را طي کرد. اين فرايند منطقي شبيه دستورالعمل آشپزي براي پخت غذا است)   ب: پارادايم توصيفي تاکيد اين پارادايم و مکاتب زيرمجموعه آن بجاي فرايند طراحي يا تعيين استراتژي به خود استراتژي و محدوده و محتواي آن است. (بجاي تاکيد بر دستورالعمل آشپزي به غذاي پخته شده و مواد بکار گرفته شده در آن، مزه و کيفيت آن تاکيد مي‌شود). در اين پارادايم، استراتژي بيشتر حاصل و نتيجه تدابير غيررسمي، اقتضايي و خلق و ساعه است.   پ: پارادايم ترکيبي اين پارادايم و مکاتب زير مجموعه آن تلاش دارند تا ويژگي‌هاي هر دو پارادايم تجويزي و توصيفي را به نوعي پذيرفته و با هم ترکيب نمايند. در اين پارادايم، مکاتب تجويزي و توصيفي مکمل هم هستند. در اين فصل در ابتدا کمي در مورد مفهوم پارادايم (اين مفهوم در حوزه مباحث مربوط به فلسفه علم مطرح مي‌شود.) توضيح داده شده و سپس اقدام به معرفي پارادايم‌ها و مکاتب زير مجموعه هر پارادايم مي‌شود.   پارادايم و  انتقال آن براي درک مفهوم پارادايم مي‌توانيد به نکات (تعاريف) زير توجه نماييد: ·           پارادايم مجموعه‌اي از تفكرات، تصورات و ارزش‌هايي است كه يك بينش از واقعيت را شكل مي‌دهند. ·           مجموعه‌اي از مفروضات و تصورات كه به نحوي حقيقت را توضيح مي‌دهند، حقيقتي كه هيچگاه نمي‌تواند بطور كامل بيان شود. ·           پارادايم‌ها راهنمايي براي حل مسائل ( ديدن پديده‌ها و مفاهيم اطراف) هستند انسان در چارچوب پارادايم مي‌انديشد و قضاوت مي‌كند. ·           براساس تعريف ژول باكر پارادايم‌ها مجموعه‌اي از قواعد هستند كه محدوده‌اي را مشخص كرده و به شما نشان مي‌دهد كه براي موفقيت در داخل اين محدوده چگونه بايد رفتار كنيد و الگويي براي حل مسائل به شما ارائه مي‌كند. ·           پارادايم‌ها به انسان قدرت درک و تجزيه و تحليل مسائل پيچيده را مي‌دهند. بعبارت ديگر پاردايم‌ها چهارچوبي براي درک و تفسير پديده‌هاي اطراف به انسانها مي‌بخشند. بايد توجه داشت که پارادايم‌ها در طول زمان تغيير کرده و جابجا مي‌شوند. براي مثال تا قبل از گاليله تصور مي‌شد که زمين مرکز جهان است و همه اجرام آسماني به دور آن مي‌چرخند در صورتي که امروزه همه مي‌دانند که زمين دور خورشيد مي‌چرخد!   هنگامي که پارادايم جديد ظهور مي‌کند قوانين و قواعد حاکم بر پارادايم قبلي بمرور از بين مي‌رود. در دنياي سازمان و تجارت با تغيير پارادايم حاکم، فرصت براي ظهور و رشد بنگاه و سازمان‌هاي جديد که با شرايط پارادايم جديد انطباق دارند، پديد مي‌آيد و بسياري از سازمان‌هايي که در قالب پارادايم قبلي موفق بودند، از بين مي‌روند. در واقع در دوره انتقال پارادايم فرصت بسيار مناسبي براي رقابت و پيروزي کوچک‌ها در مقابل بزرگ‌ها فراهم مي‌شود. براي مثال به ظهور شرکت‌هاي مبتني بر فناوري اينترنت در دهه نود توجه نماييد! در واقع سازمان‌هايي که در ايجاد پارادايم جديد نقش داشته يا همراه با تغيير پاردايم حاکم و ظهور پارادايم جديد تغيير کنند موفق خواهند بود.   رابطه پارادايم با استراتژي نکته کليدي اين است که استراتژي براي موفقيت بايد براساس فرصت‌هاي معتبر و ارزشمند محيطي شکل گيرد. از طرف ديگر با تغيير پارادايم حاکم بر سازمان و محيط آن فرصت‌هاي جديدي آفريده مي‌شوند که مي‌توانند خاستگاه استراتژي‌هاي جديد شوند. پاردايم‌ها در سازمان در سه سطح مطرح مي‌شوند: 1.       پارادايمي كه فقط به يك سازمان خاص بر مي‌گردد. 2.       پارادايمي كه به مديريت، استراتژي و سازمان باز مي‌گردد. 3.       پارادايم‌ عمومي، شامل باورها، تئوري‌ها و دانشي كه به قدرت هر شخصي بر مي‌گردد و مي‌تواند پايه رويكرد يك مدير باشد. سازمان‌هاي هوشيار، آنهايي هستند كه سطح دوم پارادايم‌ها را همواره تغيير مي‌دهند و پاردايم‌هاي جديد ايجاد مي‌كنند. در اين راستا مي‌توان گفت که براساس تغيير شرايط در آينده مي‌توان دست به پيش‌بيني فرصت‌هاي جديد محيطي زد و براساس آن اقدام به طرح‌ريزي استراتژي نمود. استراتژي‌ها بر مبناي چنين فرصت‌هايي (كه پيش‌بيني مي‌شوند) به چهار دسته تقسيم مي‌شوند: ·           استراتژي‌هاي آگاهانه : بر مبناي پارادايم‌ جاري شكل مي‌گيرند. ·           استراتژي‌هاي خلاقانه : در فضاي پارادايم موجود راه‌حل‌هاي بديع را جستجو مي‌كند. ·           استراتژي آينده‌نگر: بر شناخت پارادايم‌ آينده استوار است ·           استراتژي آينده ساز : بر مبناي قاعده شكني و خلق پارادايم جديد شكل مي‌گيرند. در استراتژي‌هاي آينده‌نگر مزيت‌ رقابتي ايجاد مي‌شود. اين استراتژي ريسک کمي دارد لذا برتري و تفوق کمي نسبت به رقبا ايجاد مي‌کند و در نتيجه تحول زا نيست. اما در استراتژي آينده‌ساز مزيت رقابتي انحصاري ايجاد مي‌شود و سازمان را در يک موقعيت برتر رقابتي قرار مي‌دهد. اين نوع استراتژي ريسک بالايي نيز دارد و از انجايي که نياز به خلاقيت بالايي دارند به يک فرد متکي مي‌شوند. براساس پارادايم مدرن امروزي خاستگاه استراتژي فرصت است و اين مساله موجب منسوخ شدن برنامه‌ريزي استراتژيك شده است. در اين پارادايم براي انتخاب استراتژي در ابتدا بايد به سوال از استراتژي چه انتظاري مي‌رود؟ پاسخ داد سپس دست به انتخاب رويکرد استراتژيك از سوي مدير زد.   پاراديم‌هاي شكل‌گيري استراتژي : استراتژي علم است يا هنر؟ بطور کلي سه خط فکري در زمينه استراتژي و نحوه شکل‌گيري آن وجود دارد. گروهي از متفکران مانند مينتزبرگ، اوهما و استيسي معتقدند که استراتژي امري شهودي است و فرايند شکل‌گيري آن يک هنر است. در تفکر استراتژي بعنوان يک هنر، برنامه‌ريزي و تفکر استراتژيک دو مقوله متفاوت و جدا از هم هستند که در آن برنامه‌ريزي از تفکر نشات مي‌گيرد. در اين ديدگاه، فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک منجر به برنامه مي‌شود نه استراتژي در نتيجه بايد به فکر بسط و توسعه استراتژي‌هاي خلاقانه و اثربخش بود نه يک فرايند و روش مبتني بر منطق براي برنامه‌ريزي استراتژيک. براساس اين ديدگاه فرايند شکل‌گيري و ايجاد استراتژي بيشتر مبتني بر خلاقيت و ديد فرد است تا فرايندي مبتني بر گام‌هاي مشخص و از قبل طرحريزي شده گروهي از دانشمندان مانند پورتر، آنسوف و اندروز معتقدند که فرايند ايجاد و شکل‌گيري استراتژي فرايندي منطقي و عقلايي است که مي‌توان از قبل آنرا طرح‏ريزي نمود. بر اين اساس فرايند اتخاذ استراتژي علم محسوب مي‌شود.  در اين بين گروهي نيز ترکيب هر دو را بطور توام مطرح مي‌کنند. اين گروه تلاش مي‌کنند تا به تلفيق ديدگاه‌هاي خلاق و ابتکاري و نيز ديدگاه‌هاي تحليلي و کمي دست زنند.   بررسي پيچيدگي استراتژي در يك فرايند مشكل اصلي ما است. در واقع ايراد نه در تاريكي است نه در فرد كور بلكه در خود فرايند (درك فيل) است. استراتژي طرحي قضاوتي، بينشي شهودي و توام با يادگيري است. استراتژي تحولي مستمر است كه بر پايه شناخت و يادگيري فردي و اجتماعي قرار دارد. شروع به تحليل (درابتدا) و نهايتا برنامه‌ريزي (درانتها) همه و همه در پاسخ به آن چيزي است كه در محيط سخت و دشوار بايد رخ دهد اين موضوع دليل تنوع در رويكردها و تعاريف استراتژي است.   پاراديم‌هاي شكل‌گيري استراتژي   الف:‌ پارادايم تجويزي شامل سه مکتب طراحي[1]، برنامه‌ريزي[2] و موقعيت‌يابي[3] است. همانطور که گفته شد اين مکاتب اعتقاد به طراحي رسمي و پيش‌بيني تدابير تحليلي براي تحقق هدف‌هاي بلندمدت دارند. (شکل 2-3 ص 99 ملاحظه شود) نمونه‌هايي از تعاريف مديريت استراتژيك متاثر از پارادايم تجويزي عبارتند از: ·           مديريت استراتژيك عبارت از طراحي، تنظيم و ارزيابي كليه اقدامات و عملياتي است كه سازمان را قادر مي‌سازد آينده را دقيق‌تر و روشن‌تر ترسيم كند. ·           مديريت استراتژيك يك فرايند تصميم‌گيري است كه مي‌تواند محيط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهديدات محيط برون سازماني به نحوي به هم ربط دهد كه ارزش هر يك از اين عوامل در تحقق اهداف به خوبي مشخص شود. ·           استراتژي با رعايت تهديدات و فرصت‌هاي محيط برون سازماني و منابع و توانايي‌هاي سازمان، راه رسيدن به اهداف را مشخص مي‌كند. اندروز، آنسوف، پورتر از متفكرين برجسته مكاتب تجويزي محسوب مي‌شوند. ويژگي‌هاي مكاتب تجويزي عبارتند از: ·           شكل‌گيري استراتژي بايد فرايندي آگاهانه و كنترل شده باشد. ·           مسئوليت كنترل و آگاهي شخص اول سازمان است. اين شخص استراتژيست واقعي سازمان و رهبر سازمان است نه فقط يك مدير. ·           مدل شكل‏گيري استراتژي بايد ساده و غير رسمي توسعه يابد. ·           استراتژي‌ها بايد منحصر بفرد و ويژه براي هر سازمان باشند. ·           استراتژي بايد به طور كامل و مشخص و در صورت امكان به نحوي وارد جزئيات شود كه سادگي آنها حفظ شود. ·           ويژگي عمده مكتب تجويزي اين است كه طرحريزي، اجرا و ارزيابي در فرايندي تكميلي ولي جدا از هم صورت مي‌گيرند. بزعم مينتزبرگ هدف پارادايم تجويزي كنترل فرايند استراتژي از طريق تجزيه و تحليل است و لذا آنچه كه در اين مكتب قابل توجه مي‌باشد، چگونگي تنظيم استراتژي است و نه چگونگي ظاهر شدن آن. بنابراين با چنين پيش فرضي استراتژي بعنوان يك برنامه يا موقعيت در نظر گرفته مي‌شود.   ب: پارادايم توصيفي (تجربي- انطباقي[4]) اين مكاتب به دنبال روشن ساختن حيطه یا محدوده استراتژي هستند. استراتژي در چارچوب اين مكاتب در قالب برنامه، نيرنگ (خط‌مشي)، الگو، موقعيت يا نگرش تعريف مي‌شود. مكاتب يادگيري[5]، قدرت‌گرايي[6]، ادراكي يا شناختي[7] ، كار آفريني[8]، محيط گرايي[9] و فرهنگي[10] مکاتب زيرمجموعه اين پارادايم محسوب مي‌شوند. براساس اين مکاتب تغييرات شديد، غيرخطي و غيرقابل پيش‌بيني محيط عامل كاهش اثربخشي مكاتب تجويزي است. در واقع در شرايط تحول و تغيير، ارزيابي و ارزش‌يابي مطمئني از تهديدات و فرصت‌هاي محيطي غيرممكن و ارزيابي نقاط قوت و ضعف درون سازماني غير واقعي و متأثر از برداشت‌هاي متفاوت مديران و در نتيجه غيرقابل اطمينان خواهد بود. برخلاف مكاتب (پارادايم) تجويزي که در آن استراتژي عامل تغيير ساختار محسوب مي‌شود، در مكاتب (پارادايم) توصيفي ساختار كندتر و سخت‌تر از تغيير استراتژي است و استراتژي را بيشتر از ساختار قابل تغيير مي‌داند. در چهارچوب نگرش و مكاتب توصيفي – نام ديگر اين مكتب، مكتب تعيين‌كننده[11] است- عوامل و شرایط و شرايط بر تصميم و به تبع آن بر استراتژي حاكم هستند. استراتژي همان قدر كه بر ساختار، فناوري و منابع انساني تأثير مي‌گذارد از آنها تأثير مي‌پذيرد. (شکل 3-3 ص 103) نمونه‌هايي از تعاريف مديريت استراتژيك متأثر از مكاتب توصيفي (تجربي – انطباقي) ·           تأكيد مديريت استراتژيك تفكر و اقدام به موقع است ( نه داشتن يك برنامه حجيم) ·           مديريت استراتژيك يك فرايند تصميم‌گيري متكي بر آزمايش وخطا است. ·           تفكر و اقدام استراتژيك (در مقايسه با اقدام يا تفكر تاكتيكي و عملياتي) به فعل و انفعال و موفقيت كل مجموعه توجه دارد، نه يك بخش از مجموعه ·           مديريت استراتژيك، يك اقدام و يا اعمال يك راحل اقتضايي و انطباقي كلان است. ·           اين مكاتب بيشتر به تفكر و اقدام استراتژيك توجه دارند تا برنامه‌ريزي استراتژيك ·           اين شكل از تفكر در شرايط غير قابل پيش‌بيني طرح‌ريزي بلندمدت را امكان‌پذير نمي‌داند. ·           اين مكاتب، نگرش پيش‌تدبيري در تدوين استراتژي را مردود دانسته و معتقدند كه فرايندهاي گام به گام و از پيش تعيين شده، نمي‌توانند ما را به تصميم‌هاي درست استراتژيك، رهنمون سازد. ·           ادعاهاي ديگر اين مكاتب غيرممكن بودن تعريف و تبيين دقيق و مشخص استراتژي براي آينده است. زيرا سازمان‌ها و شرايط محيطي به طور مستمر تحت تغيير و تحول هستند. ·           در اين رويكرد چيزي به نام برنامه‌ريزي استراتژيك وجود ندارد و آن چيزي كه مورد توجه است تدوين استراتژي و اثربخشي آن است تا فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك ·           براساس اين مكاتب يك استراتژيست، كسي است كه بتواند هر لحظه بر مبناي شرايط موجود براي حركت موفقيت آميز سازمان خود تصميم‌گيري كند. ·           مهمترين ادعاي اين مكاتب غيرقابل تفكيك بودن طرح‏ريزي از اجرا است. پس طرح و مجري بايد يكي باشند  چنين تفكيكي تنها در مدل‌‌هاي بروكراسي/ ماشيني مي‌تواند مطرح باشد كه تعداد قليلي از افراد در رأس فكر مي‌كنند و انبوهي از افراد فقط مجري آن هستند. (شکل 3-4 ص 106 مطالعه شود)   پ: پارادايم تلفيقي اين مكتب سعي در نزديك كردن و در هم آميختن مكاتب قبل دارد. در واقع اين پارادايم فصل مشترک دو پارادايم قبل است. در اين پارادايم به توسعه تفکر استراتژيک و رابطه آن با برنامه‌ريزي استراتژيک توجه مي‌شود. (شکل 3-5 ص 108)مشخصات مكتب (پارادايم) تلفيقي عبارتند از: ·       در چهارچوب نگرش اين پارادايم ضمن تأكيد بر لزوم همخواني و ايجاد توازن بين قوت‌ها و ضعف‌هاي سازمان و فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي، تغيير عوامل محيطي و شكل‌دهي محيط مطابق اهداف و استراتژي‌هاي مورد نظر، ضروري است. ·       ضمن اينكه چشم‌انداز، ديدگاه و ارزش‌هاي مديران عالي تعيين كننده هستند، نقش كاركنان و واحدهاي سازماني هم در نقش نوآوران و خلاقانه انديشدن‌هاي تغيير دهنده غير قابل اجتناب است. ·       در اين طرز تفكر تحليل‌هاي  كلان همراه با تحليل‌هاي خرد ملاك تصميم‌گيري‌ها قرار مي‌گيرند. ·       رسالت‌ها و آرمان‌هاي تجويزي با واقع گرايي بيشتري تبيين و اجرا مي‌شوند. ·       مكاتب تلفيقي يك برخورد سيستمي – اقتضايي دور انديشانه را توصيه مي‌كنند. (جدول 3-1 صفحه 110 مطالعه شود)   مکاتب مديريت استراتژيک مينتزبرگ مکاتب مديريت استراتژيک را به 10 مکتب تقسيم مي‌کند. اين مکاتب در شکل زير معرفي شده‌اند. مكتب شناختي (ادراكي) مكاتب تجويزي مكتب طراحي     مكتب كارآفريني مکاتب مديريت استراتژيک مكتب پيكره بندي مكاتب توصيفي مكاتب تلفيقي  مكتب برنامه‌ريزي   مكتب موقعيت‌يابي   مكتب محيط گرايي مكتب يادگيري مكتب قدرت گرايي مكتب فرهنگي مکاتب مديريت استراتژيک   مکاتب تجويزي مربوط به طبيعت استراتژي بوده و بيشتر با اين مسأله سرو كار دارند كه استراتژي‌ها چگونه بايد به شكل قاعده درآيند و از قبل تدبير شوند. نه اينكه چگونه الزاما شكل مي‌گيرند. مكاتب توصيفي هر يك جنبه‌هاي خاصي از فرايند تشكيل استراتژي را بررسي كرده و بيشتر با مسأله توصيف استراتژي‌ها در سر وكار دارند تا فرايند و روش طراحي استراتژي   الف: معرفي مکاتب تجويزي 1.        مكتب طراحي  براساس اين مكتب شكل‌گيري استراتژي حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهديدهايي است كه محيط خارج و داخل مجموعه مورد نظر را احاطه كرده است. طرفداران اين مكتب به دنبال خلق استراتژي‌هايي ساده و بي‌نظير هستند كه بر شكار فرصت‌ها و استفاده مناسب از نقاط قوت استوار است. (شکل 3-6 ص 117). علاوه بر عوامل محدود كننده و پيش‏برنده (ترغيب كننده) محيطي و داخلي دو عامل مهم ديگر نيز در مدل مفهومي اين مكتب مورد توجه قرار گرفته است كه عبارتند از: موضوعاتي هستند كه در ايجاد ، ارزيابي و انتخاب استراتژي تأثير بسزايي دارند. ارزش‌هاي اصلي  توجه به بايدها و نبايدها و اعتقادات سازماني مسئوليت‌هاي اجتماعي  معيارهاي اخلاقي و ارزش‌هاي اجتماعي   ويژگي‌هاي سازمان‌هايي كه مشتاقند تا راهبردهاي خاص خود را بر مبناي اين مكتب اتخاذ كنند، عبارتند از: ·           جمع‌آوري و نگهداري كليه اطلاعات مورد نياز براي تنظيم استراتژي ·           شناسايي و تعيين اهداف سازماني با تمركز بر دانش، تجربيات و ارزيابي موقعيت داخلي و خارجي سازمان ·           امكان محقق سازي اهداف و قابليت پيش بيني و تعيين موقعيت‌هاي آتي ·           توسعه و تدوين استراتژي بصورت گروهي و با تمركز بر كليه امكانات و منابع موجود تاريخچه، ويژگي‌ها و تكنيك‌ها و ابزارها پشتيبان (ص118 الي 120) از کتاب مطالعه شود   2.       مكتب برنامه‌ريزي اين مکتب به دنبال مكتب طراحي رواج يافت. در اين مكتب يك اصل پايه حاكي از قابليت تقسيم و اجراي گام به گام توالي منطقي از اقدامات است كه طي مكتب طراحي در قالب يك فرايند يكپارچه رواج يافته بود. براساس اين مكتب، برنامه‌ريزي يك فرايند رسمي و قابل مدل‌سازي است كه بر مبناي آن مي‌توان اهداف، برنامه‌ها، طرح‌هاي عملياتي و بودجه را در قالب برنامه‌هاي راهبردي برنامه‌هاي عملياتي و برنامه‌ريزي بودجه تدوين و در دوره‌ها و سطوح مختلف زماني و سازماني به مرحله اجرا گذاشت. در اين مكتب نقش اصل بر عهده پرسنل برنامه‌ريزي بجاي مديران عالي است. (شکل 3-7 ص 121 ملاحظه شود) همچنين مطالب مربوط به تاريخچه، ويژگي‌ها و ابزارها از ص 121 تا ص 123 مطالعه شود.   3.      مكتب موقعيت‌يابي بر اساس اين مكتب، راهبردها ناشي از نتايج تجزيه و تحليل موقعيت‌هاي استراتژيك هستند كه بيشتر بر اهميت فرصت و موقعيت استراتژي، نسبت به فرايند تنظيم استراتژي تأكيد دارند. عمده توجه اين مكتب به خلق ايده‌‌هايي ساده اما دگرگون كننده است كه در يك موقعيت خاص مي‌تواند، تجويز شود. براساس اين مكتب در هر يك از شرايط خاص تنها يك يا چند استراتژي بخصوص‌ امكان و قابليت طرح و بكارگيري را دارا باشند. اين مكتب زمينه‌اي مناسب براي تنظيم و تطبيق استراتژي با شرايط موجود بكار مي‌گيرد و استراتژي را نيز بعنوان موقعيتي عام، مشترك و بخصوص قابل شناسايي در بازارهاي تجاري تعريف مي‌كند. به دنبال مطالعات و تحقيقات مايكل پورتر در دهه 1980 در خصوص موقعيت‌يابي استراتژيك تحت عنوان استراتژي‌هاي رقابتي انتشار يافت، بنيان‌هاي مكتب موقعيت‌يابي پي‌ريزي شد. مطالب مربوط به تاريخچه، ويژگي‌ها و ابزارها از ص 125 تا ص 127 مطالعه شود.   ب: معرفي مكاتب توصيفي (تجربي – انطباقي) 1.        مكتب كارآفريني اين مكتب ريشه در درك شهودي، قضاوت و تجربه دارد و بر همين اساس نوع خاصي از استراتژي را مورد توجه قرار مي‌دهد كه مبتني بر شخصيت‌گرايي و عناصر رهبري بوده و و چشم‌انداز و نگرش سازمان در آينده را روشن مي‌سازد. اين مكتب در بستر تئوري‌هاي نئوكلاسيك بعنوان راحلي براي اجتناب از شكست‌هاي اقتصادي توسعه يافت. پديده رايج در اين مكتب رهبري است و بر اين اساس كليد موفقيت و قدرت سازمان بدست رهبران اجرايي قرار دارد. ويژگي اين رهبران توانايي خلاقيت، نوآوري و شكار فرصت‌ها است. در اين مكتب تمركز بر فرصت‌هاي پيش رو است تا مسائل و مشكلات. آغاز استراتژي در اين مكتب داراي خصوصياتي است كه بر ابهام و عدم اطمينان محيطي استوار است. اين مكتب نه تنها در فرايند شكل‌گيري استراتژي كاملا بر ديدگاه‌هاي رهبري تمركز دارد، بلكه تاكيد زيادي برجنبه‌هاي خطرپذیري و روحيه‌هاي فردي، قضاوت‌ها، تجربه‌ها، دانش، بصيرت و خواست مديران دارد. ·           اين مكتب ديدگاهي از استراتژي را بعنوان يك دور‌نما (Strategy as a Perspective) مورد توجه قرار مي‌دهد كه به همراه تصوير (Image) و حس جهت يابي، چشم‌انداز را تشكيل مي‌دهند. ·           نكته محوري در اين مكتب، چشم‌انداز است كه در حقيقت يك نماد ذهني از استراتژي بوده و در ذهن رهبر خلق شده و يا حداقل شكل گرفته است. ·           در اين مكتب، رشد هدف اصلي و برجسته در سازمان‏هاي كارآفرين است. فرايند شكل‌گيري استراتژي در اين مكتب بصورت نيمه آگاهانه مي‌باشد كه ريشه در تجربه‌ها و بصيرت رهبر دارد. استراتژي كارآفريني هم از يك سو تعمدي و براساس تعمق و سنجش كارآفرين شكل مي‌گيرد و در عين حال داراي شكلي معمولي و برآيندي است. ·           تعمدي از اين جهت كه اصول و چارچوب آن كاملا توسط كارآفرين و ذهنيت‌هاي وي به شكل تعمدي شكل گرفته و ·           معمولي از اين جهت كه اجزا اين استراتژي در حين اجرا و براساس شرايط، ممكن است تغيير كند. سازمان در اين مكتب انعطاف‌پذير بوده و مي‌تواند براساس رهنمود‌هاي رهبر حركت كند. استراتژي كارآفريني با هدف ايجاد يك گوشه اختصاصي در محيط براي سازمان تدوين مي‌شود. دراكر و مينتزبرگ از انديشمندان اين مکتب محسوب مي‌شود. (ويژگي‌ها مکتب در ص130 مطالعه شود)   2.       مكتب شناختي(ادراكي) در اين مكتب استراتژي بعنوان يك نگرش مطرح شده و چگونگي ارتباط استراتژيست با اطلاعات محيطي را نشان مي‏دهد. برمبناي اين مكتب تنظيم استراتژي فرايندي اقتضايي است. با استناد به اين مكتب مي‌توان آنچه را كه در ذهن افراد مي‌گذرد را همانگونه كه ايشان مي‌انديشند، مطرح ساخت. براساس اين مكتب، شناخت يك فرايند ذهني به منظور ساخت و توسعه استراتژي، همانند تفسيرهاي خلاق، جهت به تصويركشيدن واقع بينانه واقعيت‌ها صورت مي‌گيرد. براساس اين مكتب، راهبرد در ذهن استراتژيست شكل مي‌گيرد و لذا راهبردها بعنوان چشم‌اندازها، شكل‌ها، مفاهيم، نقشه‌ها و چهارچوب‌هايي پديد مي‌آيند كه چگونگي برخورد مديران با دروندادهاي محيطي خود را شكل مي‌دهند. ويژگي‌هاي مکتب در ص132 مطالعه شود.   3.      مكتب يادگيري فرايند تنظيم استراتژي فرايندی توام با يادگيري عمومي است و لذا نيازي به اعمال قدرت و يا تحميل استراتژي در كل سازمان نيست. در اين مكتب، اينكه چه كسي به تنظيم استراتژي مي‌پردازد، مهم نيست بلكه اين موضوع كه آنها چگونه اين كار را انجام مي‌دهند مهم است. اين مكتب واقعيت‌هايي را كه سازمان‌ها در شرايط پيچيده و پويا با آن مواجه هستند را دنبال مي‌كند.   4.      مكتب قدرت‌گرايي براساس اين مكتب شكل‌دهي استراتژي در قالب فرايند نقد و بررسي حاصل مي‌شود. فرايند شكل‌دهي استراتژي از ديدگاه اين مكتب، مديريت، كنترل و جهت‌دهي مناسب قدرت‌هاي اعمال شده از جانب عوامل داخلي و  خارجي است، به نحوي كه منجر به تحقق اهداف سازمان شود. هدف از كاربرد كلمه قدرت در اين مكتب توضيح و تشريح مراتب تأثير و نفوذ مي‌باشد كه از دو حوزه داخلي و خارجي نشأت مي‌گيرد. قدرت خرد قدرت‌هاي درون سازمان كه به طرق مختلف مانند مقاومت در برابر تغییر، عدم توجه به قانون، تعارض و ... ظاهر مي‌شود. قدرت کلان ناشي از اعمال قدرت عوامل خارجي و محيطي از جمله شركت‌ها و سازمان‌هاي هم هدف (رقيب)، ذينفعان و....مي‌باشد.   5.      مكتب فرهنگي براساس اين مكتب، ساخت استراتژي به مثابه يك فرايند كه ريشه در نيروهاي اجتماعي و فرهنگي دارد، معرفي مي‌شود. در اين مکتب، شكل‌گيري استراتژي حاصل توافق گروهي و آرمان مشترك سازماني است. به عبارت ديگر ساخت استراتژي حاصل فرايند تعاملات اجتماعي است كه بر پايه عقايد و درك مشترك اعضا سازمان بنا شده است. ·           مكتب محيطي تمركز اين مكتب بر نيروهايي است كه در بيرون سازمان مجموعه را تحت تأثير قرار مي‌دهند. برخلاف مكاتب ديگر كه از اين نيروها بعنوان عوامل تأثيرگذار ياد مي‌كنند، در اين مكتب، عوامل خارجي بازيگران و نقش آفرينان اصلي صحنه هستند. بر مبناي اين مكتب تغييرات و تحولات محيطي هستند كه شكل‌گيري استراتژي را امكان‌پذير ساخته و سازمان‌ها را مجبور به اتخاذ استراتژي صحيح مي‌كند. سازمان‌ها آ‌ن كاري را انجام مي‌دهند كه محيط به ايشان ديكته مي‌كند و اين در حالي است كه نتوانند بر محيط تأثير گذار باشند.   پ: معرفي مكاتب تلفيقي 1.        مكتب پيكره بندي طرفداران مكتب به دنبال گونه‌اي مجتمع و يكپارچگي هستند و لذا اجزاء و عناصري از مكاتب گوناگون را به كار مي‌گيرند. اين مكتبه دو جنبه دارد. ·           يكي به حالت و وضعيت سازمان و محيط بيروي سازماني بر‌مي‌گردد كه به شكل‌دهي معروف است. ·           جنبه ديگر مرتبط با فرايند اتخاذ استراتژي است كه با واژه تدوين بيان مي شود. اگر سازمان يك حالت وجودي را اتخاذ كند (جنبه اول) آنگاه ايجاد استراتژي، فرايند جهش از يك حالت به حالت ديگر است (جنبه دوم). لذا اين مكتب از دو ديدگاه بحث مي‌شود. ديدگاه اول در ارتباط با ابعاد مختلفي از يك سازمان است كه تحت چه شرايطي  خاص با هم تركيب مي‌شوند تا «حالت‌ها»، «مدل‌ها» يا «انواع مورد نظر» را ايجاد كنند. ديدگاه بعدي مربوط به اين مي‌شود كه چگونه اين حالات مختلف پشت سر هم چيده مي‌شوند تا «مراحل» و چرخه‌هاي عمر سازماني را تعيين كنند. ويژگي‌هاي مکتب در ص 142 مطالعه شود.   خلاصه فصل چهارم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک (تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)   ديدگاه‌ها  و رويكردها حاكم بر برنامه‌ریزی استراتژیک در اين فصل ديدگاه‌هاي متفاوتي که ممکن است مبناي برنامه‌ريزي استراتژيک قرار گيرند، معرفي شده‌اند. اين ديدگاه بصورت زير دسته‌بندي شده‌اند: 2.       رويکرد فرايند پايه‌ برنامه‌ريزي استراتژيک 3.       رويکرد برنامه‌ريزي مبتني بر منابع 4.       رويکرد مبتني بر ارزش افزوده 5.       رويکرد مبتني بر مباني ارزش‌هاي مديريتي 6.        رويکرد مبتني برنامه‌ريزي مبتني بر هدف 7.       رويکرد مبتني بر سناريو پردازي 8.       رويکرد مبتني بر خود سازمان‌دهي 9.       رويکرد افزون‌گرايي منطقي 10.   رويکرد مبتني بر قواعد ساده 11.   رويکرد قاعده‌شکني و نوآوري 12.   رويکرد مذاکرات استراتژيک 13.   رويکرد استفاده از منابع ديگران در ادامه نکات مهم هريک از اين رويکردها بطور خلاصه معرفي شده است   رويكرد فرايند پايه برنامه‌ريزي استراتژيك ·       توسط سازمان‏هاي كوچك يا سازمان‌هايي كه تجربه و سابقه كمي در برنامه‌ريزي استراتژيك دارند، دنبال مي‌شود ·       براساس اين رويکرد برنامه‌ريزي توسط مديريت ارشد انجام مي‌گيرد ·       فرايند برنامه‌ريزي در اين رويكرد شامل مراحل زير است: 14.   شناسايي مقاصد (بيانيه مأموريت) نشان دهنده فلسفه وجودي يا منظور اساسي فعاليت‌هاي سازمان است. در بيانيه بهتر است آن احتياجاتي از جامعه كه سازمان به دنبال برطرف كردن آنهاست و اينكه با چه هدفي اين كار انجام مي شود، را بيان كند. 15.   انتخاب اهداف متناسب با مأموريت اهداف (Goals) بيانيه‌اي كلي در مورد احتياجات و خواسته‌هاي سازمان جهت رسيدن به مقاصد يا مأموريت مي‌باشد و به موضوعات عمده پيش‌روي سازمان اشاره دارد. 16.   شناسايي استراتژي‏هاي خاص براي رسيدن به اهداف استراتژي‌ها بيانگر تغييرات عمده ناشي از برنامه استراتژيک هستند. بعبارت ديگر استراتژي‌ها چگونگي محقق سازي اهداف را نشان مي‌دهند. 17.   شناسايي برنامه‌هاي اجرايي براي هر استراتژي برنامه‌هاي اجرايي فعاليت‌هاي خاصي هستند كه براي اجراي هر استراتژي مورد نيازاند. ايدال ان است که براي اجراي هر طرح اجرايي يک کميته توسط مديريت ارشد تشکيل شود. 18.   نظارت مستمر (monitoring) و به هنگام سازي طرح بررسي ميزان دستيابي به اهداف و نحوه پياده شدن برنامه‌هاي اجرايي   رويكرد برنامه‌ريزي مبتني بر منابع رويکرد برنامه‌ريزي مبتني بر منابع[12] مباحث مهمي را بين محققان ايجاد کرده است، از جمله: ·           اين تئوري ديدگاه‌هاي سنتي استراتژي مربوط به شايستگي‌هاي متمايز يک بنگاه و توانايي‌هاي متفاوت آنرا به هم نزديک مي‌کند ·           نظريه مبتني بر منابع براحتي قابل انطباق با الگوهاي اقتصادهاي سازماني است ·           نظريه مبتني بر منابع مکمل روش تحقيق سازمان صنعتي محسوب مي‌شود. مفهوم برخاسته از رويکرد برنامه‌ريزي مبتني بر منابع حاکي از آن است که منابع ارزشمند، منحصر بفرد و غيرقابل تقليد اجزا بنيادين برنامه‌ريزي مبتني بر منابع هستند. براساس اين ديدگاه سازمان‌ها ترکيبي از منابع مشهود و نامشهود هستند که شركت‌ها با استفاده از اين منابع به اعمال قدرت مي‌پردازند. الف: تئوري مبتني بر منابع در مباحث استراتژي براساس اين ديدگاه استراتژي را مي‌توان جستجوي مستمر براي کسب درآمد در نظر گرفت که در آن درآمد (سود) بعنوان مازاد هزينه‌هاي فرصت از دست رفته منبع مالک تعريف شده است. ايجاد درآمد به ميزاني بيش از نرمال مورد توجه در تجزيه و تحليل براي برتري رقابتي بوده است. اين نظريه ديدگاه‌هاي مديريت استراتژيک را به منظور تشريح اينکه چگونه بنگاه‌ها درآمد (سود) ايجاد مي‌کنند را به هم نزديک مي‌کند. براساس اين ديدگاه سازمان‌ها براي کسب برتري بايد منابع خود را شناخته و به وسيله استراتژي بصورت هماهنگ مورد بهره‌برداري قرار دهند. اين تئوري نشان مي‌دهد که چگونه با تشخيص صحيح اينکه توانايي‌ها و قدرت‌هاي بنگاه براي استراتژي برتري چيست، تفاوت‌هاي بين بنگاه‌ها را بر حسب منابعي که در اختيار دارند روشن ساخته و بنگاه‌ها را قادر مي‌سازند تا مزيت‌هاي رقابتي خود را توسعه دهند. در واقع قابليت‌هاي منحصر به فرد بنگاه مانند دانش فني و توانايي‌هاي مديريتي منشا برتري رقابتي محسوب مي‌شود. براين اساس گفته مي‌شود شايستگي متمايز يک بنگاه تابعي است از منابعي که يک بنگاه در هر لحظه از آن بر خوردار است. نکته مهم در اين ديدگاه اين است که يک بنگاه ممکن به درآمد دست ‌يابد نه بخاطر اينکه داراي منابع بهتري است بلکه به دليل اين است که بنگاه قادر به استفاده بهتر از منابع است. ب: رويکرد مبتني بر دارايي (موجودي) شاخه‌اي ديگر از رويکرد مبتني بر منبع است. برنامه‌ريزي استراتژيک مبتني دارايي‌ها رويکردي است که براساس آن دستيابي به بازدهي مناسب و اجتناب از ريسک در سازمان مورد تاکيد قرار مي‌گيرد. براين اساس سازمان مجموعه‌اي از امکانات و دارايي‌هاي در اختيار دارد و مدير ابزاري است براي انجام اقدامات استراتژيک که منجر به استفاده بهينه از دارايي‌ها خواهد شد.   رويكرد مبتني بر ارزش افزوده در رويکرد مبتني بر ارزش افزوده[13] به بكارگيري تئوري امتيازات مالي براي برنامه‌ريزي راهبردي تاکيد مي‌شود. که برنامه‌ريزي مبتني بر ارزش افزوده يکي از کاربردهاي آن است. در اين رويكرد به اندازه‏گيري ميزان تأثير تصميمات مهم استراتژيك بر اثر ايجاد ارزش افزوده تأكيد شده است. ويژگي‌هاي اين رويکرد عبارتند از: ·           اولين رويکرد برنامه‌ريزي براي افزايش قدرت و ثروت سهام‌داران است. ·           اطمينان لازم را در تصميم‌گيري‏هاي راهبردي براساس قضاوت‌هاي سهام‌داران ايجاد مي‌کند ·           يک ايده مهم در برنامه‌ريزي راهبردي است زيرا اصول سوددهي در اين رويکرد متمرکز بر تامين ارزش افزوده براي سهامداران شرکت است. نکات مهم در اين رويکرد عبارتند از: ·           اين رويکرد معمولاً در شرکت‌هايي که داراي روابط تجاري متنوع و غير وابسته هستند، بکار گرفته مي‌شود. ·           اين روش برنامه‌ريزي زماني که بعنوان مبناي اصلي در تصميم‌گيري بويژه در انجام مناقصات و مزايده‌ها بکار گرفته مي‌شود مهمترين روش است ·           اين روش براي شرکت‌هايي پيشنهاد مي‌شود که زمينه مالي خوبي دارند. ·           اين رويکرد بعدها به رويکرد برنامه‌ريزي بر مبناي ارزش‌هاي مديريت ارتقا يافت.   رويكرد برنامه‌ريزي بر مبناي ارزش‌هاي مديريتي[14] اين رويکرد مبتني بر ديدگاه "مديريت از راه ارزش‌ها" که توسط بلانچارد و اوکانر معرفي شده است قرار دارد. مديريت از راه ارزش‌ها در واقع دستورالعملي براي ايجاد ارزش‌هاي مشترک و رسوخ آن ارزش‌ها در اعماق سازمان است. زيرا هرچه محيط رقابتي‌تر و متلاطم‌تر مي‌شود. سازمان به انسجام دروني، تفاهم و اعتماد متقابل و آرمان مشترك بين آدم‌ها بيشتر نياز پيدا مي‌كند. اين رويكرد سودآوري پايدار را در گروه برقراري يك رابطه برنده – برنده بين همه اركان و ذينفعان سازمان مي‌‌داند. اين رويكرد بيشتر ماهيت توان افزايي[15] دارد. اين توان افزايی ارزشمند است كه منجر به نتايج پايدار عملكردي مي‌شود. برنامه‌ريزي و مديريت بر مبناي ارزش‌ها در سه گام خلاصه شده است. ·           گام اول- شفاف سازي مأموريت، هدف و ارزش‌ها ·           گام دوم- نشاندن مأموريت و ارزش‌ها در جان و دل كاركنان ·           گام سوم – همراستا كردن اقدامات روزمره با مأموريت و ارزش‌ها   رويكرد برنامه‌ريزي مبتني بر هدف برنامه‌ريزي  مبتني بر هدف[16] عبارت از فرايندي كه براساس آن اهداف كلان سازمان تدوين شده و خط حركت، جهت حركت و مقدار حركت تصريح مي‌شود. گام‌هاي برنامه‌ريزي در اين رويکرد عبارتند از: 19.   تعيين اهداف بلندمدت و استراتژي‌ها 20.   مشخص كردن اهداف ويژه سازماني و بخش‌ها 21.   برنامه‌ريزي عملياتي 22.   اجرا و كنترل 23.   ارزيابي و بازخورد براي فرموله‏سازي اهداف لازم است ويژگي‌هاي خاصي مدنظر قرار گيرد. (از ص 163 مطالعه شود). تفاوت اين روش برنامه‌ريزي با روش مديريت بر مبناي هدف اين است که در آن تاثير عوامل داخلي و خارجي در نظر گرفته مي‌شود اما در مديريت برمبناي اهداف تحليل عوامل خارجي و داخلي کمتر مورد توجه است.   رويكرد مبتني بر سناريوپردازي رويکرد مبتني بر سناريوپردازي[17] در تركيب با ساير مدل‌ها مناسب است. بويژه براي استفاده و پوشش صحيح تفكرات استراتژيك به ويژه به هنگام شناسايي موضوعات و اهداف استراتژيك به كار گرفته مي‌شوند. اين روش زماني بکار گرفته مي‌شود که چند نيروي خارجي با تاثيرات مختلف بر سازمان وجود داشته باشد. در اين روش براي تغييرات محيطي پيش‌رو سه بر سناريو متفاوت براي آينده پيش‌بيني مي‌شود بدترين، بهترين و محتملترين (معقولترين) مورد که ممکن است براثر شرايط محيط پيش آيد و سپس براي مواجهه با هريک برنامه‌هاي خاص تدوين مي‌شود.   رويكرد خود سا‌زماندهي فرايندهاي سنتي برنامه‌ريزي استراتژيک غالباً مکانيکي يا داخلي است. اما نگرشي در برنامه‌ريزي وجود دارد که مشابه پديد آمدن و تکامل يک موجود زنده طي يک فرايند خودسازماندهي (خود تطبيقي) است. خود سازمان‌دهي نيازمند رجوع دائمي به ارزش‌هاي متداول سازمان، صحبت در مورد اين ارزش‌ها و انعكاس دايمي فرآيندهاي جاري و سيستم‌ها به همه افراد است. (گام‌هاي اساسي اين رويکرد در ص 167 مطالعه شود)   رويكرد افزون گرايي منطقي اين رويکرد تنظيم استراتژي را با اجراي آن در هم مي‌آميزد. نقطه قوت اين رويکرد توانايي آن براي برآمدن از عهده تفسير پديده‌هاي پيچيده، تاکيد آن بر تقسيم موضوعات تصميم‌گيري بزرگ به قطعات تصميم‌گيري کوچک‌تر و توجه به فراگردهاي رسمي و غيررسمي و واقع‌نگري سياسي است.   رويكرد مبتني بر قواعد ساده ويژه شركت‌ها و سازمان‌هايي است كه با ايجاد انعطاف لازم از طريق قواعد ساده، به رديابي فرصت‌ها در حال گذار مي‌پردازند. در اين رويکرد مزيت رقابتي ريشه در شكار فرصت‌هاي زودگذر است.   رويكرد قاعده شكني و نوآوري تجربه سازمان‌هاي ناموفق نشان مي‌دهد که برخي از مديران بيش از استراتژي‌ها و نتايج به فرايندهاي اجرايي استراتژي‌ها تاکيد دارد اين عامل باعث مي‌شود تا تحولي در راستاي استراتژي حاصل نشود. به عبارت ديگر اين مديران اقدام به اجراي نادرست کاري صحيح اقدام مي‌کنند. از اين رو برخي از سازمان‌ها تاکيد بر استراتژي خلاقانه و ابداعي را بعنوان عامل خنثي کننده زياده‌روي در کنترل و اجرا تلقي مي‌کنند. به عبارت ديگر در حالي که يکي از جنبه‌هاي مهم برنامه‌ريزي استراتژيک اجراي توالي منطقي از اقدامات ارزش آفرين است اما به همين اندازه بر برنوآوري، خلاقيت و كارآفريني بعنوان عامل رشد و تعالي سازمان نيز تاکيد مي‌شود.   رويكرد مذاكرات استراتژيك در سازمان‌هاي دولتي كه قدرت و اختيار بصورت غيرمتمركز نزد گروه‌ها و افراد متعددي است، بيشتر به چشم مي‌خورد. بر اين اساس مذاكره بعنوان روشي براي دستيابي به توافق و تفاهم جهت حصول به اهداف خاصي دنبال مي‌شود.   رويكرد استفاده از منابع ديگران بر مبناي اين رويكرد برنامه‌ريز براي تحقق اهداف يا اهدافي خاص، الزاما مستلزم تأسيس يك سازمان، در اختيار داشتن منابع و وجود مزيت رقابتي انحصاري نيست، بلكه كافي است يك فرصت طلايي شناسايي شده و در راستاي بهره‌گيري از منافع نهفته در فرصت بازشناسي شده تشريك مساعي داوطلبانه‌اي بين عده‌اي از شركا و يا اشخاص صورت گيرد.     [1] . Design [2] . Planning [3] . Positioning [4] . Adaptation [5] . Learning [6] . Power [7] . Cognitive [8] . Entrepreneurial [9] . Environmental [10] . Culture [11] . Deterministic [12] . Resource Based Planning Approach [13] . Value-Added Based Planning Approach [14] . Managerial Values Planning Approach [15] . Empowerment [16] . Goal Based Planning Approach [17] . Scenario Based Planning Approachخلاصه فصل اول کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک (تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)   تاريخچه و سير تحول برنامه ريزي   در فصل اول سه بحت سير تکاملي برنامه‌ريزي، انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي و انواع روش‌هاي برنامه‌ريزي معرفي شده است. نکات مهم هريک از اين سه موضوع در ادامه ارائه شده است.   سير تكاملي برنامه‌ريزي با نگرشي تاريخي دوران تکاملي برنامه‌ريزي به سه دوره زير تقسيم مي‌شود: 1)     محصول گرايي 2)     بازارگرايي 3)     فراصنعتي مشخصات و ويژگي‌هاي هر دوره از (جداول صفحات 3 و 4) مطالعه شود. ·        براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرايي پس از جنگ جهاني دوم با اشباع بازارهاي مصرف به اوج خود رسيد و مقدمه‌اي براي ظهور و رواج ادبيات برنامه‌ريزي استراتژيک بود. ·        ويژگي‌هاي زماني هريک از دوره‌هاي مختلف منجر به شکل‌گيري گرايش‌هاي مختلف برنامه‌ريزي شد.   انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي ·        ارتجاعي (Reactive ) : گذشته نگر ·        غيرفعال (Inactive): حال‌ ·        فعال (Proactive): آينده ·        تعاملي (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آينده    گرايش ارتجاعي يا گرايش به گذشته ويژگي‌ کليدي اين گرايش تمايل به گذشته است. گذشته‌گرايان وضعيت گذشته را بر حال و آينده ترجيح مي‌دهند و اعتقاد دارند با گذشت زمان جريان امور بدتر مي‌شود. ويژگي‌ اين گونه افراد عبارتند از: مقاومت در برابر تغيير •          بازگشت به زمان گذشته •          اقدام براي خنثي‌کردن تغيير •          اعتقاد راسخ به تجربه و جريانات تاريخي و اتکا بر شکل سازماني قديمي و سلسله مراتب استبداي پدرمابانه •          در نظر گرفتن سازمان بعنوان ماشيني که بايد روغن‌کاري شود •          روش مديريت از بالا به پايين و مکانيزم برنامه‌ريزي پايين به بالا •          برخورد با مساله‌ها بصورت جداگانه نه سيستمي   اين گرايش سه جاذبه‌ پر اهميت دارد •          احترام به تاريخ : آموختن از تاريخ •          گرايش به مداومت و دوري از تغيير ناگهاني •          ايجاد احساس امنيت در افراد تحت تاثير   گرايش غيرفعال (گرايش به حال) ويژگي‌ اصلي اين گرايش تمرکز بر زمان حال است . هدف اصلي اين گرايش بقا و ثبات است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از: •          رضايت به حال •          بدون علاقه به بازگشت •          بدون علاقه به بازگشت تغيير •          دخالت در جريان امور به ندرت نتايج را بهبود مي دهد.   گرايش فعال يا آينده‌گرايي : سبك فراگير مديريتي گرايش غالب و فراگير فعلي محسوب مي‌شود. طرفداران اين مکتب متعتقدند که آينده بهتر از حال و گذشته است و تلاش براي شتاب به تغيير و استفاده از فرصت‌ها دارند. اين افراد سوار بر موج به دنبال موج پيش آهنگ جستجو مي‌کنند. فعالان مانند ارتجاعيون معتقدند که تكنولوژي عامل تغيير (اصلي) تغيير است. هدف اصلي اين افراد رشد يعني بزرگ‌ و بزرگ‌تر شدن است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از: •          استفاده از روش هاي علمي كمي و مقداري •          تأكيد بر آزمايش به جاي تجربه •          تأكيد بر خلاقيت •          كاهش يا اجتناب از تهديدات / استفاده از فرصت ها (از دست دادن فرصت ها) •          سبك برنامه ريزي از بالا به پائين •          آرمانگرايانه (شکار فرصت‌ها) : برنامه‌ريزي براي آينده نه برنامه‌ريزي آينده •          تلاش براي تغيير در درون سيستم نه تغيير خود سيستم يا محيط آن   گرايش تعاملي سرچشمه اين گرايش كوشش آگاهانه براي شناخت مديريت و برنامه‌ريزي است که ريشه در عصر سيستم‌ها دارد. طرافداران اين گرايش معتقد به ساخت آينده هستند. در اين گرايش برنامه‌ريزي يعني طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‌هاي پديدآوردن آن است. ويژگي‌هاي مهم اين گرايش عبارتند از: •          آينده تحت تأثير آفرينندگي است ( طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‏هاي پديد آوردن) •          نقش غالب خلاقيت و كارآفريني •          ايجاد فرصت‌ها نه فقط استفاده از آنها •          جلوگيري از تهديدات نه فقط مقابله با آنها •          طراحي سيستم براي افزايش توانمندي يادگيري، انعطاف‌پذيري و پويايي •          تعامل‌گرايان بنيادگرا هستند يعني نه فقط به دنبال تغيير روبناها بلکه دنبال تغيير زيربناها هستند. يعني تلاش مي‌کنند تا جهت موج را تغيير دهند.   برنامه‌ريزان با گرايش تعاملي اهداف زير را دنبال مي‌کنند: 1)     كوتاه مدت 2)     ميان مدت 3)     بلند مدت 4)     آرمان ها (ايده‏ال‏ها) توجه : براي مطالعه ويژگي‌هاي انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي جدول 1-5 صفحه 11 مطالعه شود.     انواع روش‏هاي برنامه‌ريزي   1) بودجه بندي            Budgeting روش‌هاي بودجه‌بندي به دليل ضرورت ايجاد سيستم‌هاي كنترلي و برنامه‌ريزي در نظام‌هاي مديريت علمي توسعه پيدا کرد.   2) برنامه‏ريزي عملياتي      Operational Planning هدف از برنامه‌ريزي عملياتي دستيابي به هماهنگي و كنترل بهتر فعاليت‌هاي شركت است. در برنامه‌ريزي عملياتي با تاکيد بر ارزش پول، اقدامات مالي سازمان بطور دقيق و ساليانه طرح‌ريزي مي‌شود. مشکلات اين روش عبارتند از: •          عدم امكان برنامه‏ريزي در بلندمدت •          خطر خردنگري و •          نزديك بيني بيش از حد   3) برنامه ريزي (كوتاه مدت/ميان مدت/بلند مدت) براي رفع مشکلات برنامه‌ريزي بودجه و عمليات در ارائه افق بلندمدت توسعه يافت. تاکيد اين روش "برنامه‌ريزي مبتني بر طول زمان" است. در اين روش آينده در دوره‌هاي کوتاه، ميان و بلندمدت براساس روند گذشته پيش‌بيني مي‌شود. فرض اصلي اين روش ثبات محيط در طول دوره برنامه‌ريزي است. •          مفروضات اين روش •          پيش بيني آينده براساس روند گذشته •          ثبات و اعتبار روش و تابع پيش‌بيني محيط جدول 1-6 صفحه 15 و شکل 1-1 صفحه 16 مطالعه شود.   4) برنامه‏ريزي غلتان       Rolling Planning با حرکت از محيط ايستا به محيط پويا و پيچيده اعتبار برنامه‌ريزي ايستا از دست مي‌رود. بر اين اساس ضرورت توجه به تغييرات محيطي و تحولات عوامل تأثيرگذار (داخلي و خارجي) باعث ايجاد ضرورت بازنگري، چرخش و غلتش در برنامه را ايجاد مي‌کند. برنامه‌هاي غلتان (برنامه‌هايي که بطور دوره‌اي مورد بازنگري قرار مي‌گيرند) باعث مي‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرايط روز و با آگاهي از تغييرات پيراموني به تصميم‌سازي، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي پرداخت.   5) برنامه ريزي براي SBU پس از جنگ جهاني دوم و با شکل‌گيري سازمان‌هاي بزرگ، شيوه‌هاي مديريتي متمرکز بحران‌هاي جدي كنترل و هماهنگي در اين سازمان‌ها را ايجاد کرد. براي مثال كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، کاهش، كاهش توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به تغييرات محيطي از اين مشکلات بودند. براي رفع مشکل به سازمان‌هاي کوچکتر شکسته مي‌شوند. هريک از اين سازمان‌هاي کوچک يک واحد کسب و کاري استراتژيک يا SBU ناميده مي‌شود. اينها مجموعه‌هاي کوچک‌تر، خودمختار و مستقل و بعنوان مراکز سودآور تعريف مي‌شوند که به دلايل پيچيدگي کمتر سازماني و مديريتي امکان برنامه‌ريزي کاراتر براي آنها فراهم مي‌شود.   6) برنامه‌ريزي در سطح کسب و کار اين سطح از برنامه‌ريزي در سطح يك بنگاه (مجموعه اي از SBU ها) و با هدف ايجاد همگرايي بين اهداف و عملكردها و دستيابي به هم‌افزايي (سينرژي) در سطح کل بنگاه مورد استفاده قرار مي‌گيرد.   7) برنامه‌ريزي مشارکتي و تعاملي اين روش وابسته به اصول زير است            • مشاركت که اشاره دارد به : آرمان و هدف مشترك بين اعضاي سازمان و مشاركت مدير و كاركنان در سازمان • مداومت که اشاره دارد به : بررسي مداوم آمار برنامه‌ای (مورد انتظار) و مفروضات بنيادي برنامه و اصلاح در صورت نياز • هماهنگي که اشاره دارد به : برنامه‌ريزي براي واحدها بصورت هماهنگ و وجود ارتباط اطلاعاتي بين واحدها • كل نگري که اشاره دارد به : تركيب اصل هماهنگي و ادغام (برنامه‏ريزي وابسته به هم) براي تمامي سطوح و  رده‌هاي سيستم (سازمان)   مراحل برنامه ريزي تعاملي 1)     نظم بخشيدن به آشفتگي : (فرصت ها و تهديدات) 2)     برنامه ريزي : هدف ها (طراحي آينده دلخواه) 3)     برنامه‌ريزي وسيله‌ها  : راه رسيدن به هدف 4)     برنامه‌ريزي منابع 5)     طرح، اجرا و كنترل   8) مديريت استراتژيك  (دهه 1970) با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام بيشتر در اهداف و برنامه‌هاي سازمان و اطمينان از اجرا و پياده‌سازي طرح‌ها ظهور کرده است. مديريت استراتژيك براي تشريح فرايند تصميم‏گيري و اجرا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مديريت استراتژيک عبارت است از جريان تصميم‌ها و فعاليت‌هايي كه منجر به ايجاد يك يا چند استراتژي مؤثر براي نيل به اهداف شود. فراگرد مديريت استراتژيک در شکل زير نشان داده شده است.   در فراگرد مديريت استراتژيک بايد به چهار عامل زير توجه داشت: • محيط اجراي برنامه (ارتباطات و سازگاري) • استراتژي و برنامه ها (اهداف، راهبردها، سياست ها و طرح هاي عملي) • ساختار سازماني (وظايف، حدود مسئوليت ها و اختيارات، سيستم كنترل) • فرايند ارتباطات درون سازماني   9) بصيرت و تفكر استراتژيك (بينش)    (Strategic Thought  &  Vision) بينش يا چشم‌‌انداز عبارت است از آينده‌اي واقع‏گرايانه، محقق‏الوقوع و جذاب براي سازمان يا بيان صريح  سرنوشتي كه سازمان بايد به سمت آن حركت كند. آينده‌اي كه موفقيت آميز‌تر و مطلوب‌تر از وضعيت فعلي باشد. خروجي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک بدون چشم‌انداز و بينش فقط يک برنامه است اما در صورت وجود تفکر و بينش استراتژيک خروجي ان يک استراتژي خلاق خواهد بود. عناصر تفکر استراتژيک در شکل 4-1 صفحه 24 مطالعه شود.   10) مديريت تغيير پيچيدگي ارتباطات بين اجزاء نرم نظام‌هاي مديريتي عدم كارايي ابزارهاي سنتي در پاسخ به الزامات چنين محيط‏هايي   ذينفعان + كاركنان : مساله مقاومت در برابر تغيير   11) مديريت دانش موج بعدي تحولات در عرصه‌هاي مختلف از دانش و آگاهي نشات مي‌گيرد. لذا مديريت ارزشمندترين دارايي سازمان يعني دانش مستلزم اتخاذ استراتژي و مديريت اصولي است. ويژگي‌هاي کسب و كار مبتني بر دانش در صفحه 25 مطالعه شود.   12) سازمان استراتژيست / سازمان يادگيرنده يادگيري زودتر و سريع‌تر از رقبا تنها راه شركت‌ها براي دستيابي به مزيت رقابتي و حفظ و توسعه آن است. سرعت تحولات بالا موجب پايين آمدن كارايي برنامه‌ شده و نياز به بلوغ کل سازمان و سيستم‌هاي سازماني براي پاسخگويي بلادرنگ را روشن ساخته است. يادگيري فرايندي جمعي است كه تأثيري عميق و بلندمدت بر عملكرد سازمان دارد.   قواعد سازمان هاي يادگيرنده 1)     مهارت‌ها / توانايي‌هاي شخصي 2)     الگوها / مدل‌هاي ذهني 3)     ديدگاه / چشم انداز مشترک 4)     آموزش تيمي (گروهي) 5)     تفكر سيستمي : شيوه تفکر در باره پديده‌ها و روابط علت معلولي بين آنها   13) برنامه ريزي مبتني بر ارزش نگرش برنامه‌ريزي و مديريت برمبناي ارزش‌ها  در برنامه‌ريزي به تعاملات محيطي و ساختن محيط به‌گونه‌اي كه مطلوب نظام ارزشي حاكم باشد توجه دارد. ارزش‌ از ديدگاه ذينفعان و متاثر از باورها، جهان‌بيني و ايدئولوژي مورد پذيرش آنان شکل مي‌گيرد.   14) شكل گيري استراتژي مبتني بر استفاده از منابع ديگران (سازمان‌هاي مجازي) با گسترش فناوري اطلاعات و امكان بهره برداري از منابع ديگران ايجاد سازمان‌هاي مجازي را فراهم کرده است. خلاصه فصل دوم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک (تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)     استراتژي و انواع آن در اين فصل سعي شده است تا استراتژي از ديدگاه‌هاي مختلف تعريف شده و انواع آن معرفي شود. بخش اول فصل به تعاريف استراتژي و بخش دوم فصل به انواع استراتژي مي‌پردازد.   تعاريف استراتژي مينتز برگ براي تعريف استراتژي پنج ديدگاه را مطرح مي كند که عبارتند از: 1.        استراتژي بعنوان طرح 2.        استراتژي بعنوان نيرنگ 3.        استراتژي بعنوان الگو 4.        استراتژي بعنوان موقعيت 5.        استراتژي بعنوان نگرش جزييات هريک از تعاريف در ادامه ارائه شده است:   1. استراتژي بعنوان طرح       (Plan) در اين تعريف استراتژي يعني نوعي كار آگاهانه و يا مجموعه‌اي از رهنمودها كه براي مقابله با وضعيت و يا رخدادي خاص در آينده پيش بيني مي‌شود. براساس اين تعريف استراتژي‌ها داراي دو ويژگي اساسي‌اند: •          استراتژي ها پيشاپيش نسبت به اتفاقات ساخته مي شوند. •          توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است.   2. استراتژي بعنوان نيرنگ   (Ploy) استراتژي ضمن اينكه مفاهيم مطرح در تعريف قبل را دارا است، داراي ويژگي خاصي است كه منجر به نيرنگ و مانوري زيركانه در مقابل رقبا مي‌شود.   3. استراتژي بعنوان الگو  (Pattern) براساس اين تعريف، بدنبال توسعه استراتژي – كه مي‌تواند بصورت طرح يا نيرنگ باشد- مهمترين كار، محقق‌سازي استراتژي‌ها است. لذا در اين تعريف استراتژي الگويي در جريان تصميمات است. اين تعريف براي عملياتي نمودن استراتژي‌ها ابداع شده است. براساس استراتژي بايد دربرگيرنده كليه حركت ها و عملكردهاي سازمان براي دستيابي و محقق سازي طرح‌ها و نيرنگ‌ها نيز باشد.   4. استراتژي بعنوان موقعيت    (Position) استراتژي يك موقعيت است؛ خصوصا" وسيله‌اي براي قرار دادن سازمان در جايي كه نظريه پردازان سازمان مايلند آن را «محيط» بنامند. در اين ديدگاه استراتژي يك نيروي ميانجي و يا هماهنگ كننده بين سازمان و محيط‌اش – يا به عبارتي بين موقعيت دروني و بيروني – محسوب مي‌شود.   5. استراتژي بعنوان نگرش (ديدگاه)  (Perspective) اين تعريف به درون سازمان توجه دارد. در استراتژي بعنوان نگرش نه تنها محتوي استراتژي يك موقعيت منتخب در محيط (تعريف استراتژي بعنوان يك موقعيت) را دربر مي‌گيرند بلكه از روشي عميق و ريشه‌دار براي درك جهان اطراف تشكيل شده است.   انواع استراتژي بر مبناي ميزان آزادي عمل رهبران سازماني در شكل‏گيري استراتژي استراتژي معمولاً بصورت طرحي كه رهبري هر سازماني براي آينده دارد تعريف مي‌شود. شكل گيري استراتژي نيز يك روند تحليلي شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاي عملي در هر سازمان تلقي مي‌شود. استراتژي يعني "الگويي در جرياني از اقدامات و فعاليت‌ها" يا A pattern in a stream of Actins براي تحليل انواع استراتژي مي‌توان از الگوي نظري مينتزبرگ استفاده نمود. اين الگو در شکل زير نشان داده شده است. در اين الگو ممکن است بين استراتژي که قصد انجام آن وجود دارد و استراتژي‌ که واقعا محقق شده (انجام شده) تفاوت وجود داشته باشد. براين اساس چند نوع استراتژي قابل تشخيص است که عبارتند از:   • استراتژي مدبرانه : استراتژي‏هايي كه قصد اجرا / انجامشان را داريم. براي اينكه استراتژي محقق شده (توجه كنيد استراتژي يعني الگوي اقدامات) دقيقا" براساس آنچه قصد شده است، شكل گرفته باشد؛ حداقل سه شرط لازم است: • اول- اهداف كاملا" روشن، مشخص و انتشار يافته باشد (عدم وجود شك نسبت به آنچه قصد شده است) • دوم- پذيرش و قبول اهداف بين همه افراد سازمان (اهداف مشترك) • سوم- اهداف جمعي دقيقا" همانطور كه مدنظر بوده و قصد شده پياده شوند. (عدم دخالت هيچ  نيروي خارجي يعني بتوان تأثيرات محيطي را دقيقا" پيش بيني و كاملا" بي اثر نمود يا آنها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.) • استرتژي (اضطراري) پديدار شده  : براي اينكه يك استراتژي صددرصد اضطراري باشد بايد ترتيب و نظمي عاري از نيات و اراده رهبران سازمان در آن وجود داشته باشد. در اين حالت محيط الگوهاي عملي خود را به سازمان ها تحميل مي‌كند. دو حالت فوق دو سر يك طيف قرار مي‌گيرند كه استراتژي‌هاي دنياي واقعي بين اين دو قرار مي‌گيرند. براساس اين مفهوم استراتژي‌ را مي‌توان به صورت زير دسته‌بندي کرد.   1. استراتژي‌هاي از قبل برنامه ريزي شده (Pre Planed Strategies ) در اين نوع استراتژي طراحي اهداف روشن و شفاف همراه با کنترل رسمي به منظور اطمينان از تحقق آنها در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني مطرح است. در اين نوع استراتژی‏ها رهبران در مركز قدرت و تصميم گيري، اهداف خود را تا حد امكان دقيقا" فرموله كرده و پس از آن در پي اجرا و پياده شده آنها – ترجمه آنها به زبان عمل جمعي با حداقل انحراف- برمي‌آيند. اين استراتژي‏ها در سازمان‌هايي كه نيرو و منابع خود را مصروف مأموريت‌هاي مهم و خاص نمايند و نمي‌توانند محيط ناپايدار را تحمل نمايند بيشتر يافت مي‌شوند.   2. استراتژي كارآفرين Entrepreneurial strategy فردي كه كنترل و اختيار سازمان را در دست دارد (معمولا" مالك يا مؤسس شركت) ديدگاه‌ها و عقايد خود را در مديريت آن اعمال مي‏كند. اين دسته از استراتژي‌ها در سازمان‏هاي تازه تأسيس و يا كوچك كه قادرند براحتي جايگاه خود را در محيط بيابند، مشاهده مي‌شود. درواقع پيدا كردن جايگاه حقيقي هر سازمان در محيط، خود بخش مهمي از اهداف اين نوع سازمان‌ها را تشكيل مي‌دهد. اين نوع استراتژي‌ها در سازمان‏هاي بزرگتر – مخصوصا" در شرايط بحران- كه كليه كاركنان مايلند دستورات يك نفر را بعنوان رهبري كه داراي افكار و اهداف مشخصي است اجرا نمايند، نيز مشاهده مي‌شود. با وجود اينكه در اين نوع استراتژي‌ها اهداف و مقاصدي وجود دارد، اما آنها بيشتر اهداف شخصي فرد كارآفرين يا رهبر است كه نيازي به تشريح دقيق آنها نمي‏بيند. اين نوع از استراتژي ها از دو جنبه مي‌توانند خصيصه اضطراري بخود بگيرند: 1. هر ديدگاه فقط حس كلي و جهت حركت را نشان مي‌دهد و فضا براي انجام تغييرات و تعديلات وجود دارد. 2. از آنجا كه ديدگاه رئيس سازمان، يك امر شخصي است، امكان تغيير كامل آن وجود دارد. در واقع اين خاصيت تعديل پذير است كه استراتژي كارآفرين را از استراتژي از پيش طراحي شده متمايز مي‌كند.   3. استراتژي ايدئولوژيكي  Ideological : وقتي كه اعضاي يك سازمان داراي يك ديدگاه مشتركند و بطور جدي از آن پشتيباني مي‌كنند، بطوريكه آن را شبيه به يك ايدئولوژي مورد تعقيب قرار مي‌دهند، احتمال اينكه آن را در الگوهاي رفتاري خود بروز دهند نيز بسيار زياد است. در اين صورت مي‏توان از آن الگوهاي رفتاري يك استراتژي روشن و مشخص استنباط نمود كه به اين نوع استراتژي، استراتژي ايدئولوژيكي مي‌گويند. استراتژي هاي كارآفرين و از پيش طراحي شده از يك مركز صادر مي‌شوند و پس از آن با دلسردي توسط تك تك افراد پذيرفته مي‌شوند، در حالي‌ كه استراتژي ايدئولوژيكي از طرف اعضا به راحتي پذيرفته مي‌شود. از طرف ديگر تعديل و تغيير اهداف در اين استراتژي سخت‌تر از استراتژي كارآفرين و از پيش طراحي شده است.   4.        استراتژي چتري يا پوششي رهبراني که فقط کنترل جزيي روي کارکنان دارند ممکن است از استراتژي چتري يا پوششي استفاده کنند. به نکات زير در اين مورد توجه نماييد: • محيط بسيار پيچيده و متغير همراه با كنترل جزئي رهبر بر سازمان و كاركنان در اين چهارچوب منجر به ترسيم خطوط كلي و تعيين حدود و ثغورها و اجازه به افراد براي مانور در اين محدوده مي‌شود. • محيط پيچيده و غيرقابل پيش‌بيني مستلزم عکس‌العمل کارکنان در برابر تغييرات است. اين امکان نيازمند عدم‏ تمرکز (تعيين چهارچوب‌ها از سوي رهبر) و حرکت در درون اين چهارچوب‌ها است. در واقع استراتژي‌ها آزاداند در درون اين چهارچوب‌ها رخ دهند. البته لازم است توجه داشت که کليه رفتارها و عوامل استراتژيک در اين حالت نيز به نوعي تحت کنترل رهبري قرار دارند. زماني که رهبري قدرت هدايت و کنترل داشته باشد استراتژي به سمت استراتژي از پيش طراحي شده يا کارآفرين حرکت مي‌کند و زماني که اين توانايي را نداشته باشد به سمت استراتژي اضطراري مي‌رود. زمان مشاهده انحراف، رهبر (مديريت متمرکز) مي‌تواند واکنش‌هاي زير را  بروز دهد: • جلوي آنرا بگيرد • آن را ناديده بگيرد • ديدگاه‌‌هاي خود را با آن تعديل يا تنظيم نمايد. در اين حالت بيشترين و موثرترين يادگيري استراتژيک رخ مي‌دهد.   5.        استراتژي فرايندي      Process همانند استراتژي چتري است اما با اين تفاوت که در اينجا صحبت از رهبري در سازماني است که ديگر اعضا نيز داراي بصيرت و انديشه ژرفي در مورد چگونگي و حاصل کار هستند. شرايط شکل‌گيري استراتژي فرايندي در شکل زير خلاصه شده است:  سازمان‌هاي تفکيک شده بطور معمول از استراتژي‌هاي فرايندي استفاده مي‌کنند.   6. استراتژي‌هاي منفصل  (Unconnected  strategy) در اين نوع استراتژي يك قسمت از سازمان يا يك واحد فرعي و حتي بعضي اوقات يك فرد مستقل و واحد فقط بخاطر اينكه ارتباط ضعيفي با بقيه دارد، مي‌تواند با تعميق و بصيرت كافي الگوي مورد نياز خود در جريان عمل را تحقق بخشد. در استراتژي منفصل بيشتر انتظار مي‌رود گروه‌ها و سازمان‌ها خبره و کارشناس رشد و نمو يابند که حاکي از پيچيدگي محيط و نياز به کنترل پذيرش آزادي عمل بعضي افراد يا بخش‌ها در سازمان است.   7. استراتژي اجماعي  (Consensus strategy) يك استراتژي اضطراري در اين نوع استراتژي اعضاء سازمان بطور طبيعي درمورد يك الگو و موضوع به توافق مي‌رسند، بطوري كه آن مطلب در سازمان بدون نياز به كنترل يا هدايت مركزي، تبديل به يك اصل مي‌شود. • اين استراتژي برخلاف استراتژي ايدئولوژيکي که در آن توافق حول يک سيستم عقيدتي صورت مي‌گيرد، يک ديدگاه کلي و غيرمنتظره است که افراد با استفاده از بينشي که از تجارب گذشته و شرايط محيطي بدست آورده‌اند، روي آن سازش کرده و نهايتاً بعنوان استراتژي برمي‌گزينند. • اين استراتژي بيشتر برگرفته از عمل جمعي است تا اينکه مبتني بر نيات و اهداف جمعي باشد   8.        استراتژي‌هاي تحميلي  (Imposed strategy) در تمام استراتژي‏هاي قبلي محيط مورد توجه بوده ولي تأثير آن بر استراتژي كنترل شده است. در حاليكه استراتژي‌هايي هستند كه مي‌توانند از بيرون تحميل شوند. يعني ممكن است محيط، عليرغم وجود كنترل مركزي، مستقيما" سازمان را وادار به قبول الگوهاي خود نمايد. اين زماني است که محيط بسادگي با محدود کردن راه‌هاي انتخاب سازمان بطور مستقيم استراتژي‌هاي خود را بر آن تحميل مي‌کند. ساير نکات مورد توجه در اين فصل که بهتر است از روي کتاب مطالعه شود: • شکل هر يک از انواع استراتژي‌ها از شکل 2-2 تا 2-10 • جدول 1-2 صفحه 56 بخش مروري بر انواع استراتژي‌ها